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争气!他用18年追赶,让中国重器驰骋世界

2017年08月18日10:25 来源:华商韬略官方账号



  丨本文由华商韬略微信公众号原创首发

  丨作者:王中美 / 编辑:陈光

  丨责编:杨芷嘉

  从煤矿工人到徐工集团掌舵人,王民用18年追赶,让世界看到大国重器奋起的力量。

  8月8日四川九寨沟地震发生后,近70台金黄色重型装备第一时间开进灾区现场,这是徐工集团在震后两小时火速集结的救援队。

  与此同时,在世界177个国家的土地上,徐工机械正在为各地的经济发展全力奋战。

  美国宾夕法尼亚公路、卡塔尔足球世界杯场馆、泰国水电项目、波斯湾港口……都充斥着代表徐工的一抹金黄色。其所到之处,不仅递交了“中国制造”的又一张名片,也让业内的世界巨头感受到了来自中国的力量。

  然而,18年前……

  【困局之变】

  徐工集团的前身是1943年成立的华兴铁工厂(八路军鲁南第八兵工厂),新中国的第一台汽车起重机、第一台压路机都诞生于此。1989年,华兴铁工厂作为集团化改革的样板,变身成为了徐工集团。

  组建之时起,徐工就站上了国内行业第一的位置,但放置国际,当时的徐工远远无法与国际品牌抗衡。

  由于历史原因,中国近代科技起步较西方国家晚了100多年。建国初期,百废待兴,但工程机械没有被列入国家发展重点,大部分相关技术靠从进口设备中模仿,远不能满足工程建设需要。以至于到上世纪90年代,全国大兴土木基建之时,各施工现场成了德、美、日、韩等外国机械的天下,连国家标杆性项目——长江三峡水利枢纽工程和黄河小浪底水利工程等,也全部选用进口机械设备。

  如是差距,令中国机械从业者倍感尴尬。

  1992年,徐工第一次远赴重洋参加德国宝马展,这是全球工程机械行业最高展示平台。在一个个面积上千平米、产品陈列成队的展位中间,徐工显得“衣衫褴褛”——只有几平米的展位里,没有产品,没有手册,只有几张照片,“有人来换张名片就非常激动了”。

  切肤之痛,促使徐工把刺痛化为追赶的力量。此后,集团倾全厂之力,先后研发出国内第一台高等级沥青摊铺机、亚洲最大160吨全地面起重机等大型机械,一步步缩短与国际企业的差距。

  几年后,随着徐工在国内基建中发挥的作用越来越大,其市场份额也不断增加。1996年,徐工走上了资本市场,旗下徐工科技在深圳证交所挂牌上市。

  但国企身份一度令徐工迈不开步子,当地政府为整合全市工程机械行业,将一批相关企业“整合”给了徐工,委以重任。其中大都是传统经济体制下的烂摊子,有的困难单位拖欠职工工资长达一年之久。

  徐工集团由此资产负债率超过90%,机构臃肿、管理混乱、经营无序等状况也随之而来,最终到了举步维艰的境地。

  直到1999年,王民掌局,下沉的趋势才得以逆转。

  王民18岁就进了徐工,是一名车床工人。此前,他的理想是入伍为国效力。可惜事与愿违,在当时的政治环境下,因为有海外关系,他没能通过政审。

  军人没做成,王民先到徐州矿务局建井队,成了一名煤矿工人。在那里,拉石滚压路、下井挖石、盖工棚、修路……最苦最累的活他干了个遍,年仅16岁,他就练成了不畏艰难的刚毅性格。

  1972年,王民与徐工结缘。此后3年里,他用同样的辛勤付出换回了裨益一生的回报:入团、入党、被推荐去太原重型机械学院学习,这些经历为他日后掌舵徐工打下了基础。

  完成学业重返工厂后,因长年表现出色,王民从技术员、工程师、车间主任,一路被提拔到了徐州重型机械厂领导岗位——工会主席、党委副书记。这个厂是当时徐州最大的企业,31岁的王民能力可见一斑。

  1999年,徐工困难重重之际,王民临危受命,接任徐工集团党委书记。第二年成为董事长。

  面对集团庞杂的结构、粗放的管理、低迷的士气,王民深知,变革是唯一的出路。

  趁着新上任的狠劲,他顶住巨大压力,果断砍掉了一大批吸血公司,随后对56家二、三、四级单位进行出售、合并、破产重组。一套组合拳下来,既除去了集团的累赘,也使徐工的工程机械主业更突出、优势更集中。

  随后,王民从干部开始,整治作风,提出了“七项专项治理”,即从小金库、干部作风、住房、使用汽车、公款消费等七方面展开治理。他态度强硬,不管触碰谁的利益,都不打折扣地坚决推进。

  当年实施,当年见效,徐工从上到下士气大振,生产渐入正轨。这一成功经验还被一路推荐到中纪委,成了国企作风建设的标杆。

  同时,王民还进行人事改革,从集团副总到所有中层干部竞聘上岗,让真正的人才发挥作用。

  对营销系统,他也大胆出招,实行“内销放权、外销集权”。把集中在集团营销公司的内销权下放到二级公司,增加灵活性;把外贸出口权集中在一个进出口公司,以利于统一品牌、统一形象。

  连番重拳出手后,一潭死水被搅活,徐工迅速走出困境,并抓住了市场爆发的机遇。4年后,其销售收入呈4倍增长,一举超过百亿。

  【塞翁失马】

  虽然在“狠治”下,徐工渐入佳境,但历史遗留问题始终是个甩不掉的包袱。

  当初用于56家小公司的破产改制、职工安置等资金,总计达15亿元,此外,徐工还要继续承担这些小公司的行政性开支,数额也不算小。集团因此被外界称为“负重的奔牛”。

  为解除包袱,徐工经历了为期3年、颇为曲折和痛苦的改制,还无意中在业界引起了轩然大波。

  原本2003年,徐工通过债转股的方式,将负债中的6.1亿元转成了国家四大资产管理公司的股份,压力减半。但此后不久,后者要拍卖其合计持有徐工的48.68%股权,觊觎中国市场已久的国际头号巨头卡特彼勒闻风而动,准备接盘。

  为了掌控权不落他手,徐工无奈向银行举债7亿元回购了这些股权。此举虽挽救了徐工,但债上加债,让其陷入更大的风险,技改、创新等环节,皆因资金不足难以为继。

  迫于多重压力,徐工进入江苏省99家挂牌待改制企业阵营,且排名第一,准备按国企惯例,以改制置换股权筹集资金。

  2005年10月,按江苏省政府“国有股不准保留到20%以上”的文件精神,徐工与美国凯雷达成协议,后者以3.75亿美元收购徐工集团全资子公司——徐工机械85%的股权。

  凯雷是全球最大的私人股权投资基金之一。其之所以能在30多家中外竞购企业中胜出,徐工方称,是因为当时提出的两个条件(保留徐工品牌;新上发动机生产项目),只有凯雷欣然接受。

  消息一出,曾参与收购竞标的三一重工公开发声,以“保护产业安全”等诸多理由提出反对意见。

  由此,双方展开了一场旷日持久的网络隔空战,不仅成为社会焦点,还引发国内甚至国外媒体的广泛关注。

  僵持之际,收购协议也迟迟未得到批复。直到2008,这场改制无果而终。

  漫长等待的3年,正是中国工程机械产业的黄金期,徐工被收购条款束缚动弹不得,贻误了大好时机,而对手则借机追赶,徐工险些败阵。

  但“塞翁失马,焉知非福”。这次改制风波引来的媒体关注,让徐工收获了前所未有的知名度和关注度,于是,王民决定借势自谋生路,启动整体上市计划。

  随后,徐工重型和新发展的混凝土机械及进出口公司,被一并作为优质资产注入上市公司徐工科技,成功在A股市场募资50亿元。

  此举变被动为主动,甩掉了历史包袱,也为老国企打开了新局面。是年,重新上路的徐工业绩大幅增长,营收超过400亿元,出口创汇超过8亿美元。其八类主机、三类零部件占有率始终保持国内首位。

  期间,徐工还成功打造了亚洲首创的“钢铁蜘蛛侠”——多功能越野式挖掘机,引得全球业界瞩目。

  “钢铁蜘蛛侠”通过智能化集成系统操控“手脚”,跋山涉水如履平地。这样的产品,全世界只有4个国家可以生产,而在亚洲,中国是唯一拥有该技术的国家。

  【坚守之道】

  受2008年金融危机影响,全球制造业自2011年后陷入低谷,连美国卡特彼勒也没能幸免,销售收入和利润率全面下滑。

  中国制造业面临的危机更甚。4万亿投资全面拉动多产业发展的同时,也不可避免地造成某些行业产能过剩,机械是其中的重头,一批设备急需消化,内需不足之下,出口需求又乏力,中小工程机械制造商倒下一片。

  活下来的也信心不足,要么打算离场,要么调转船头。与徐工三足鼎立的中联重科三一重工也有些沉不住气了,前者将金融纳入四大业务版块;后者除了向数控机床和压缩机延伸外,也涉足金融,参与发起设立三湘银行。

  作为行业老大,徐工此刻的举动被业界无声观望着。

  期间,王民则给业界打了一针镇定剂,“作为一名在中国工程机械行业打拼了45年的老战士,我始终没有放弃这个行业,原因有两个——第一,这个产业是有基础的。因为这个产业没有受到任何保护,都是在竞争和挑战中成长起来的,在这种环境下成长起来的企业也是最有生命力、基础十分厚实的;第二是因为这个产业仍具有极大的机遇。”

  事实上,此次危机之重,徐工并非无感,在王民看来,眼前的困难比当初刚上任时还要甚。

  但凡事都有两面性。只看到危机等死,不如换个角度看,说不定就能发现机遇。

  过去市场高速增长,只要做中低端产品就能卖得很好,这让国内多数同行少了进取心,也使得中国的工程机械产业始终在中低端徘徊。即便是身为老大的徐工,虽在主机上能力很强,但核心部件研发能力还是很弱,依赖进口既占去大量成本,又受制于人。

  市场变冷时,正是求创新、调结构、练内功的最好时机,也是让资本走出去的最好时机。

  对徐工而言,新形势下的战略就是向高端产品进阶,向国际化迈进。

  沿着新路线,2011年春开始,徐工先后实施了以“汉风计划”和“赶超计划”为核心的改革行动。

  “汉风计划”即经营体系大变革,把原来笨重的航母变成灵活独立的舰队,实行事业部制,各部与总部间通过合理分权和集权,得到最优化的发展路径。

  “赶超计划”则是集团内各个产业板块都找一个全球对标的对手,在产品技术、质量、海外市场份额和经济效益上全面赶超对方。尤其在技术和质量上,必须加大研发,杜绝“差不多就行”的思想,打造用不毁的高质量产品,“铸就大国重器,成就世界级品牌!”

  与此同时,徐工也带着资本向海外挺进,一边在美国、德国、巴西、印度等地建立研发中心和产业基地,在马来西亚、波兰、哈萨克斯坦等多个国家建立合资工厂;一边以优势互补为原则展开收购,先后将荷兰AMAC公司、德国FT公司,以及德国老牌混凝土设备制造商施维英收归帐下。

  施维英是一家有着80多年历史的家族企业,金融危机下因管理落后,亏损5000多万欧元,“整个厂房空空荡荡的,只有两台设备在进行装配”。

  徐工收购后对其管理模式、产品结构、市场布局等进行了系统性改革,不到3年便扭亏为盈。

  经过一系列大手笔、高密度布局,徐工在全球逆势中交出了漂亮的成绩单:2012年,集团营收破1000亿元大关,成为中国工程机械行业首家千亿级企业。当年,徐工进入全球同行业前五强。

  3年后,徐工在核心零部件上的发力又获得重大突破,其自主研制的国内最大吨位——400吨级挖掘机油缸,成功闯进极为挑剔和苛刻的澳大利亚市场。

  除了澳大利亚,徐工在德国、瑞典、挪威、荷兰、爱尔兰等其它高端市场也获得越来越多的认可。美国大型工程机械租赁商也与徐工展开了全面合作,为遍布全美35个州的用户提供服务。

  此后两年间,虽行业极度深寒,但徐工在国内外的美誉和佳绩频传:

  ■ 徐工设备全方位助力北京三元桥“换骨”工程,创下43小时完工的惊世速度;

  ■ 世界最大能级徐工4000吨级履带起重机、1600吨全地面轮式起重机完成首吊;

  ■ 2015年出口到澳大利亚的自主核心部件——矿用挖掘机油缸,已在自然条件恶劣的矿区无故障运行9000多小时。此部件的国际一线品牌标准是6000小时。澳方称:“徐工的零部件产品是我们在中国挖掘出的宝石。”

  ■ 2016年,在巴西一大型项目公开招标中,徐工击败卡特彼勒、沃尔沃、凯斯等国际一线品牌,拿下56台工程机械的大单;

  ■ 2017年7月10日,徐工全球首台最灵巧、拥有12项核心专利的八轴1200吨风电专用全地面起重机成功交付;

  ■ 2017上半年,徐工出口总额同比增长90%,居国内同行第1位;

  至此,徐工连续27年居中国行业第一,其中多个版块产品国内市场占有率第一,并可完全替代进口。

  【挑战珠峰】

  王民心中由来已久的一个梦,是攀上工程机械行业的珠峰之巅。但他很清楚,登顶没那么容易。

  2015全球工程机械制造商排行榜上,11家中国企业的利润相当于11家日本企业的11%,但中国企业的总资产却是日本企业的1.2倍。

  差距的背后,不只是中国企业核心技术的落后,在全价值链管控上也相对薄弱。

  国外大品牌除了技术强大,还通过对备件、服务、市场、制造等全价值链的科学管控来降成本、提效率。起步晚的中国企业要全面追赶,着实需要下几翻功夫。

  “中国的工程机械行业解决了90%的难题,但最关键的是要攻克最后的10%。这就如同攀登珠穆朗玛峰最后的几百米,需要聚集更大的力量,用更多的财力、更多的智慧和更多的人才。”

  王民早在几年前就对此打起了算盘,他想在工业4.0时代,借助智能化、信息化实现弯道超车。

  因此,在徐工的生产线上,机器人已经不是新鲜物,通过自主研发的物联网大数据平台,让系统自动接单、安排生产,并完成品质监控才是吸睛所在。

  这个平台已让39万台设备联网,每天有2亿条数据传输给数据中心,涵盖了十几大类产品的生产参数。借助它,可以多种产品同时排产和混线生产,让大规模个性化定制成为可能。

  因表现卓越,工信部将其作为经典案例编进《工业大数据白皮书》对外发布。

  内部管控实现两化,只是王民布局的冰山一角。在外部,他编织了一个更大的行业生态——徐工工业云。它是徐工与阿里巴巴、华为、中国电信合作的产物。最大的亮点是开放、共享、实时性。

  在云平台上,任何人都可以对徐工的某个产品或零部件提出改进、完善的方案,如果被采纳,还会得到丰厚的回报,或者与徐工进行合作。目前,已有超过20个国家、近300个点子集中到工业云平台。点子的结晶之一——“小型化低噪声高效风机”已经在徐工得到批量化生产。

  对徐工的客户而言,这个平台让他们在第一时间获得了售后帮助。因为每台机械都通过物联网被总部牢牢掌控,出现任何问题都可以通过远程诊断快速得到解决。

  同时,云平台的海量数据也让徐工对市场需求有了更精准的捕捉,其最新品类——环保机械产品就是通过这一平台发现的另一个金矿。

  两个平台的搭建,让徐工的未来图景更清晰了。一手利用全世界的资源壮大自己的研发实力,一手通过两个平台的结合实现全价值链的高效管控。这让徐工与世界巨头的差距越来越小。

  徐工登顶的脚步依然没有放缓,其研发团队正在夜以继日地研究无人操控工程机械,如果能实现,那么徐工将离“珠峰”又近一大步。

  “2025年,要进入世界前三,不仅是销售规模,而是综合指标;而且只要上去,就不能下来。”这个目标王民曾不止一次公开表达,其信念之坚定可见一斑。

  不可否认,工业4.0 是个新起点。在上一轮竞赛中中国起跑慢了,这一轮起跑虽不算晚,但信息化、智能化仍离不开长时间技术积淀,这方面,中国仍需付出数倍努力。

  在天生一副军人脾气的王民面前,这些都容不得顾虑,因为 “将有必死之心,士无贪生之意。”作为掌舵人,信念高于一切。有信念未必成功,但没有信念就一定不会成功。

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