中航地产：2011年度内部控制自我评价报告2012-03-09
中航地产股份有限公司
2011 年度内部控制自我评价报告
全体股东：
中航地产股份有限公司（以下简称“公司”）秉承“超越平凡、打造一流”
的核心价值理念，持续优化公司的管控模式和各项业务流程，建立并完善内部控
制体系，为公司的可持续性发展奠定坚实的基础。2011 年度，根据监管机构的
要求，以及公司自身强化内部管理、提高风险防范能力的需要，公司系统地开展
了内部控制体系建设、业务流程梳理与缺陷整改工作，内部控制管理得到进一步
完善。本年度内部控制体系建设及运行状况的自我评价报告如下：
一、 董事会声明
公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或
重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
建立健全并有效实施内部控制是公司董事会的责任；监事会对董事会建立与
实施内部控制进行监督；经理层负责组织领导公司内部控制的日常运行。
在公司各层级有效履行内部控制职责，互相制约和监督的基础上，公司拟定
了内部控制的目标为：着力于公司的重点业务，完善核心业务流程，在合法经营
的基础上，为资产安全及财务报告的真实完整提供合理保证；同时，提升公司的
风险管控能力，提高运营的效率与效果，最终为公司战略目标的实现奠定良好的
基础。由于内部控制存在固有局限性，故仅能对达到上述目标提供合理保证。
二、 内部控制评价的依据
公司依据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》（以下简称
“基本规范”）及其配套指引、深圳证券交易所颁布的《上市公司规范运作指引》，
按照中国证券监督管理委员会深圳监管局（以下简称“深圳证监局”）《关于做
好深圳辖区上市公司内部控制规范试点有关工作的通知》的要求，开展内部控制
相关工作，在内部控制日常监督及专项监督的基础上，对公司截止 2011 年 12
月 31 日的内部控制设计及运行有效性情况进行评价。
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三、 公司内部控制建设情况
公司作为深圳证监局辖区首批实施《企业内部控制基本规范》的试点单位，
于 2010 年底启动了内部控制项目，并聘请了咨询机构协助公司开展内控建设工
作。
(一) 内部控制组织架构
公司建立了系统的内部控制组织保障体系，在公司层面成立“内部控制领导
小组”，负责统筹和领导公司内部控制工作的开展；其下设立“内部控制推进小
组”，负责具体组织开展内控相关工作；在子公司层面成立“内控管理小组”，
负责该公司内控体系建设及自评价工作的组织；此外，公司建立了内控专员机制，
负责收集本部门内控文档、开展内控自查等工作。内部控制组织体系架构图如下：
(二) 内部控制实施范围
根据《企业内部控制应用指引》的规范要求，结合公司业务经营的重点，公
司共梳理出 19 项业务流程作为内控体系建设重点范畴；根据公司管控体系的划
分，分别适用于公司本部及下属子公司。如下表列示：
适用层级
序号 业务流程名称
地产股份本部 子公司
1 公司层面控制 √ √
2 信息系统一般控制 √ √
2
3 资金管理 √ √
4 税务管理 √ √
5 财务报告管理 √ √
6 预算管理 √ √
7 固定资产管理 √ √
8 关联交易 √ √
9 人力资源管理 √ √
10 行政类采购管理 √ √
注
11 工程项目管理 √ √
12 房地产成本管理 √
13 房地产销售管理 √
14 投资性物业管理 √ √
15 筹资管理 √
16 担保管理 √
17 合同管理 √
18 信息披露 √
19 长期股权投资 √
合计 17 14
注：地产股份本部层面“工程项目管理流程”为工程全景业务管理流程，包
含：工程立项、设计管理、运营管理、招投标管理、施工管理、成本管理、营销
管理、售后与客服管理共八个子流程。
上述业务和事项涵盖了公司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。
2011 年度公司内部控制工作的实施着力于公司的主营业务，重点在房地产
业务板块开展，包含地产股份本部及下属 6 家地产项目公司，其总资产、净利润
及营业收入的合计数超过了公司 2010 年会计报告合并数的 60%。公司将持续扩
大内部控制的实施范围。
(三) 内部控制评价的程序和方法
公司内部控制评价工作的开展，主要分以下几个步骤：
1、 识别重大风险及关键控制活动
公司本着重要性与成本效益相结合的原则，通过个别访谈、集中讨论、穿行
测试、调查问卷方式，对公司在经营过程中的重大风险进行识别和分析，结合公
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司实际业务，识别关键控制活动，并与风险进行匹配，形成风险控制矩阵。针对
关键性的控制活动编制测试模板，明确相应的检查重点。
2、 内部控制缺陷整改固化
针对在流程梳理和检查过程中发现的问题积极组织整改，明确相应的责任人
及责任部门，制定切实可行的整改方案，并对整改方案的落实进行检查。对于制
度缺失或流程设计不合理的，2011 年度公司补充或修订了相关制度，颁布了《股
权投资管理办法》、《战略采购实施指引》、《员工借款制度》、《员工聘用及
离职管理办法》、《信息化建设管理制度》等制度指引；对于存在制度流程执行
不到位的情况，公司进一步加强培训和宣导，完善考核机制，并考虑通过信息系
统对流程进行固化，强化执行力。
公司法务监察审计部对截至 2011 年末各项缺陷的整改情况进行了追踪检
查，汇总形成了《内控缺陷整改运行情况报告》，向董事会下设的审核委员会汇
报，并报公司内控领导小组审批，确保各项整改措施有效落实。
3、 内部控制自我评价
公司拟定《2011 年度内部控制自我评价工作方案》用以指导内部控制自我
评价工作的开展。公司的内控自评价工作分两个阶段进行，包括各单位自查阶段
和检查小组检查阶段。
各业务部门作为公司内部控制及风险防范的第一道防线，由各部门内控专员
对本部门相关业务流程的设计及执行情况进行自查，形成自查工作底稿。自查范
围覆盖公司主要业务流程的关键控制环节。
法务监察审计部及本部职能部门组成的检查小组为第二道防线。检查小组通
过对被检查单位 2011 年的重点工作任务及经营目标进行了解，分析重大风险领
域，明确检查重点，并根据职责分工，通过查看内部控制文档、抽样检查、现场
观察等方式，对被检查单位的内部控制情况进行检查。检查小组组长须汇总并复
核各小组成员的检查结果，对发现的内控缺陷进行初步认定，就检查结果与被检
查单位交换意见，形成《现场检查报告》，并向被检查单位通报。
法务监察审计部依据上述检查结果及规范要求，出具内部控制自我评价报告。
四、 公司内部控制运行情况
通过系统的内控体系建设及风险识别与缺陷整改工作，公司从控制环境、风
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险评估、控制活动、信息与沟通、监督检查等方面对内部控制设计及运行有
效性进行如下评估：
(一) 控制环境
1、公司治理
公司遵守《公司法》、《证券法》等相关法律、法规要求，建立了权责分离、
相互制衡的法人治理结构。股东大会是公司的最高权力机构，决定公司的经营计
划和投资方案，审议批准董事会、监事会的报告等；董事会向股东大会负责，下
设三个专门委员会：战略委员会、提名和薪酬委员会、审核委员会。各委员会均
制定了相应的议事规则，以界定其职权范围，促进董事会科学、高效决策；监事
会负责检查公司的财务及经营状况，对董事、总经理执行公司职务行为进行监督，
对公司的重大生产经营活动行使监督权；公司依法设置总经理，在董事会授权范
围内主持公司的日常经营和管理工作。
2、组织架构及权限设置
公司遵循科学、精简、高效的原则，根据业务发展的需要，合理设置内部职
能机构，本部设立了战略及运营管理部、人力资源部、财务管理部、法务监察审
计部、投资拓展部等职能部门。各部门各司其责，且有效配合，保证了公司生产
经营活动的有序进行。公司不定期对组织机构设置的合理性进行评估，如有必要，
根据公司业务发展状态对组织架构的设置情况作出调整。
3、发展战略
公司聚焦“以购物中心为核心的城市综合体”和“以旅游、度假、休闲为主
的主题地产”这两类核心产品，通过标志性产品的开发，建立产品模式并快速复
制，关注品牌、竞争力，长期稳定发展。一方面，公司将着力发展城市综合体，
发展“中航城”核心品牌，力求将公司打造成特色鲜明、值得社会信赖的商业地
产投资、发展和运营商；另一方面，充分利用资源优势，依托体育、文化、旅游
休闲等资源进行主题地产的开发，为提升城市区域价值、推动中国城市化建设作
出贡献。
4、人力资源管理
公司建立《员工聘用及离职管理办法》、《薪资管理办法》、《员工培训管
理办法》及《员工绩效管理办法》等，对员工聘用及离职、薪酬福利、培训、考
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核等程序进行了详细规定。公司建立了科学的考评体系，综合采用平衡计分卡、
360 度评估对员工进行绩效考核，决定员工的薪资调整、岗位聘用、培训发展。
为了加强员工综合能力及专业知识的不断提升，公司高度重视对员工的培训，制
定年度培训计划，针对不同层级的人员有针对性的开展培训。“人本”是公司人
力资源的核心价值观，将个人发展与公司发展相结合是公司自上而下的一种文
化。为了配合公司的快速发展，加强人才梯队建设，公司启动“3+1”的人才梯
队建设计划，包括 “将才计划”、“英才计划”、“优才计划”，并针对新入
职的应届毕业生启动了“新锐计划”，并建立了“关键人才能力素质模型”，为
实现公司发展战略倾力打造人才队伍，同时为员工提供了一个良好的发展平台。
5、社会责任
公司将安全及质量控制作为项目开发的首要任务，制定了《安全文明施工管
理作业指引》、《工程质量控制作业指引》、《工程管理检查作业指引》等一系
列与安全施工及质量保障相关的规章制度，编制《安全监理工作月报》、《安全
事故分析报告》等，组织开展安全文明施工检查，做到安全生产、文明施工，确
保工程质量。我们为城市发展贡献的不是冰冷的建筑物，而是充满活力的工作团
队、持续的就业机会和时尚的生活方式。
此外，公司一直倾力于公益爱心活动，参与“深中航爱心基金”募师支教、
组织为山区人民募集“爱心小书桌”、“一对一助学”等慈善爱心活动，帮助更
多贫困山区的孩子在温暖的环境下学习和成长。
6、企业文化
公司通过长期的发展、沉淀和升华，形成了以“专业、人本、进取、和谐”
为核心价值观，以“诚信、敬业、合作、创新”为行为准则的企业文化。企业文
化的建设及宣导是一项持续的工作，公司在 2011 年启动了首届“使命必达”企
业文化宣讲活动，在深圳、北京等 6 站为员工讲解企业文化的内涵和意义，并组
织了丰富多彩的活动，激发员工敬岗爱业、积极进取的精神，使企业文化更加立
体的呈现在大家面前。同时，公司通过《中航地产报》、《城筑》等内部刊物，
对公司的重大新闻事件及活动进行报道，使员工及时了解公司动态，增加了员工
的集体荣誉感，强化了公司的凝聚力。
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(二) 风险评估
1、公司面临的主要风险的识别与分析
（1）宏观环境与行业调控带来的风险
2011 年，在“调结构、稳物价”的大背景下，中央政府陆续推出了一系列
的调控措施：“国八条”出台，房产税试点改革落地，“限购”、“限价”、“限
贷”全面升级，楼市观望气氛已经逐渐形成。在这样一系列的调控措施之下，市
场的竞争进一步加剧。紧缩的货币政策和政府对于房地产的持续调控，将使得公
司的房地产销售面临更大的挑战。
（2）资金风险
房地产开发属于资金密集型产业，项目开发周期比较长，企业需要长期且充
足的资金支持。一方面，在全面紧缩的货币政策大环境之下，公司的融资难度增
加；另一方面，公司加大了对商业地产的开发力度，资金占用额较大投资回收期
长，公司资金周转的速度有所放缓，而利率的上升也使公司的资金成本有所增加。
（3）运营风险
房地产行业产品的生产周期较长，蕴藏着一定的经营风险，具体表现为：承
包商的履约能力、成本控制、工期、质量等方面。随着 CPI 持续走高，项目开发
的原材料及人力成本不断攀升，可能会挤占公司的利润空间，这就对公司的成本
管理提出了更高的要求。项目工期过长，会加大利息支出，增加管理成本，可能
导致错过最佳的销售时期。
2、公司采取的风险应对
（1）宏观环境与行业调控带来的风险
加强对于国家宏观经济政策的解读，把握市场走势；在项目拓展方面，突出
区域和产品，获取优质资源，创新拓展方式，加强对于项目的可行性研究，做好
项目的市场分析、财务评估、人力资源分析、项目的敏感因素评估等，将开发的
重点放在二线城市的新兴区域和三、四线城市。同时，坚持以“快速”为公司的
核心发展思路，快速滚动开发，加快资产周转的速度，提高盈利能力。
（2）资金风险
为应对不利的房地产宏观环境，满足公司资金需求，保障公司资金链的安全。
公司一方面通过加强融资管理、拓宽融资渠道等方式获取外部融资；另一方面，
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加强全面预算管理，合理安排资金的使用，增强资金使用的计划性，推行收支两
条线，提高资金使用效率；同时，在公司内部盘活存量资产，提高资产周转速度，
通过开展应收款项清理、存货清理处置、非主业资产清理处置和资金集中管理，
提高资产运营效率和效益。
（3）运营风险
公司于 2011 年 8 月收购湖南省第一工程公司 51%的股权，建立开发商与承
建商的业务战略合作伙伴关系，形成产业链优势互补；有助于公司深度延伸地产
业务产业链，提升地产项目运营效率。利用公司现有成本管理平台，搭建项目开
发的全成本体系，降低不必要的开发成本，并持续推进战略部品的拓展，加强公
司在关键价值链环节的增值能力。2012 年公司将以快速为核心开发思路，坚持
现金为王的开发策略，加强对于项目开发的计划性管理，对于关键节点进行严格
的控制，根据市场的变换，制定营销策略，把握市场机会。
(三) 控制活动
健全、良好的内部控制体系是公司顺利实现各项经营指标、实现资产安全和
完整的重要保障，公司主要的内部控制活动如下：
1、对子公司的管控
公司制定了《控股子公司管理办法》、《主要投资企业高管人员考核管理办
法》及《项目开发纲要管理办法》等，按照文件的规定对子公司进行管理和考核。
子公司董事长、总经理、财务负责人三个核心岗位通常由公司推荐人员担任。公
司通过平衡计分卡回顾会议等方式，对子公司进行考核，保障公司的合法权益。
公司定期取得下属子公司财务报表及经营报表，对子公司的重大业务事项进行有
效监控，如有对外投资、对外担保、贷款等重大事项，须取得母公司的审核批准。
同时，公司本部各职能部门对子公司相关业务进行指导、服务和监督。公司控股
子公司的组织结构图，参见附件：《控股子公司组织结构图》。
2、地产项目开发及建设管理
公司建立了流程明确、职责清晰的项目开发管控流程，制定了《项目开发纲
要管理办法》、《工程项目巡检制度》、《设计变更管理流程》、《项目设计费
预算编制管理办法》等管控制度，对项目各开发环节进行详细的业务指导和规范。
公司通过《项目开发流程全景图》，明确土地取得、规划设计、报建、开发、运
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营管理、工程管理、成本控制各环节中的关键节点、审批路径及标准文档，推行
项目开发的标准化管理。在项目建设过程中，对于设计变更及现场签证等高风险
领域，公司进行了严格的把控，并通过信息系统对审批流程进行固化；同时加强
对动态成本的控制，通过 EAS 成本管理系统对项目公司的动态成本数据进行跟
踪。公司通过规范的制度体系，结合专业巡检及工程竣工决算审计，形成了从业
务执行、技术支持到审核监督的闭环管理。
3、财务核算及报告
公司制定了《财务会计基础工作规范》、《EAS 财务信息系统管理办法》、
《内部往来及交易核算管理办法》、《财务机构设置、岗位设置及职责暂行规定》、
《财务报告考核办法》等财务管理和会计核算规范，并下发给各子公司要求统一
执行。公司严格按企业会计准则要求设置会计科目、进行会计核算及报表编制，
并建立了一套完整的财务报告体系，定期进行财务分析，出具快报、月报、季报、
年报等财务报表，真实准确的反映公司的财务状况，为经营决策提供支持。
4、采购
公司制定了《招投标管理制度》、《战略采购实施指引》、《采购工作实施
指南》等制度及流程指引文件，对招投标的流程及范围、职责权限、评标议标的
方式等进行了规范。公司的电梯、中央空调等由战略采购部统一实施战略采购；
工程类项目单项合同估算金额大于等于 100 万元的，必须通过招投标的方式进
行，且不得通过分项工程肢解或化整为零的方式规避招标。法务监察审计部作为
招投标的监督部门，对重点项目实施全程参与。公司建立了合格供应商评价体系，
建立合格供应商库，降低供应商的甄选成本。
5、销售与收款
公司制定了《营销流程管理指引》、《营销费用管理方法》、《CRM 系统管
理办法》，明确了营销、财务、客服及物业管理部门在销售工作中的分工及相关
的业务流程。对于特殊折扣申请、挞定流程、退房流程、延期付款申请、更名等
特殊销售事项，须按公司规定履行必要的审批程序。2011 年，公司重点关注 CRM
销售管理系统的推广，各项目均通过 CRM 系统管理房屋销售的全过程，对销售数
据、回款、销售折扣、投诉情况等进行记录和追踪，搭建房屋销售的信息化管理
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平台。客户服务部每季度对 CRM 系统录入及维护的情况进行巡检，按各项目的数
据差错率进行排序评比并出具报告。
6、关联交易
公司依据《中华人民共和国公司法》、《深圳证券交易所股票上市规则》等
相关法律法规，制定了《关联交易管理制度》及《重大信息内部报告制度》，对
关联交易的类型、关联方的认定、关联交易的决策及披露程序等进行界定，建立
了自下而上的工作机制。在日常经营活动中，各相关职能部门及子公司遵循公开、
公平、公正的原则开展关联交易，履行必要的内部审批程序和信息披露义务，独
立董事均进行了事前审议并出具了独立意见，关联董事和关联股东须回避表决，
提交股东大会审议的重大关联交易还提供了网络投票等方式以保障中小股东权
益，确保关联交易的公允性及合理性。
7、对外担保控制
公司依据《中华人民共和国担保法》、《关于规范上市公司对外担保行为的
通知》等相关法律法规，制定了公司《担保管理办法》，明确规定担保业务的申
请、审批、合同订立、信息披露等关键环节内容。公司原则上只为全资及控股子
公司提供担保，所有担保实行统一管理，未经公司董事会或股东大会审批，不得
对外提供抵押、质押、保证等任何形式担保，且在必要的情况下公司有权要求被
担保单位提供反担保物。公司所有对外担保事项，须经出席董事会的三分之二以
上董事审议通过，应由股东大会审批的对外担保，不得授权给董事会，必须经董
事会审议通过后提交股东大会审批。
8、募集资金使用控制
公司制定了《募集资金管理制度》，对募集资金的审批、保管、使用、变更、
监督等做了详细规定。公司募集资金存放于募集资金专项账户进行集中保管，专
款专用。公司严格按照股东大会批准的资金用途对募集资金的使用情况进行审
批，资金支付需由财务管理部负责人、总会计师、总经理签字审批后由财务部资
金中心拨付各项目使用。公司财务管理部对募集资金的使用情况设立台账，对资
金的投入情况进行记录。公司按照招股说明书或募集说明书中承诺的募集资金投
资计划使用募集资金，2011 年公司未新增募集资金，原募集资金已在 2011 年 6
月底全部按照计划使用完毕。
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9、重大投资管理
为了规范公司的股权投资行为，强化股权投资管理，2011 年，公司制定了
《股权投资管理制度》，将公司的长期股权投资划分为土地类股权投资、非土地
类并购参股投资及其他投资，明确了相应的责任部门及管控模式。根据投资性质
的不同，相关责任部门组织进行调研，对投资项目的可行性、投资风险及投资回
报进行研究评估。公司所有重大投资均需经投资审核委员会、总经理办公会审核，
并根据《公司章程》及《董事会议事规则》，报公司董事会或股东大会进行审批。
各专业委员会以及战略及运营管理部协助并监督各投资项目业务执行情况。
10、 信息披露
为了加强公司信息披露事务管理，充分履行对投资者诚信与勤勉的责任，公
司制定了《信息披露事务管理制度》及《信息披露规范与流程》、《年报信息披
露重大差错责任追究制度》，对信息披露的标准、审核流程、职责划分及责任追
究机制等进行了规范，确保公司能够真实、准确、完整、及时地进行信息披露。
董事会秘书处作为信息披露事务的日常管理部门，负责组织和协调公司的信息披
露事务。相关信息披露的文稿在履行必要的审批程序后，通过《证券时报》和巨
潮资讯网正式对外披露，并在公司网站的“投资者关系”栏目进行汇总和公示。
公司一贯以来重视规范内幕信息管理，制定了《敏感信息管理制度》和《内
幕信息知情人登记制度》，要求大股东及实际控制人签署《信息保密协议》，并
定期向深圳证监局报备未公开信息报送情况。2011 年公司通过开展“内幕交易
防控”内部培训活动及“学宪法、守法律、讲诚信”主题活动，进一步强化了防
止内幕交易、规范内幕信息管理意识。报告期内，公司未发生内幕信息知情人在
影响公司股价的重大敏感信息披露前利用内幕信息买卖公司股份，以及受监管部
门查处和整改的情况。
(四) 信息与沟通
在信息的收集和传递方面，公司制定了《地产项目经营分析管理办法》、《组
织绩效管理办法》、《信息化建设管理制度》、《项目周例会制度》等规章制度，
建立了高效、透明的信息收集、处理及传递的机制。在日常经营的过程中，通过
报送定期或不定期的经营报告及专项报告的方式，形成上传下达的信息机制，为
公司决策提供依据。
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公司建立了良好的沟通机制，通过总经理办公会、平衡计分卡回顾会等方式
进行日常管理与沟通，保证公司的有效运作。各项目建立了周例会制度，项目总
经理定期对项目计划的执行情况进行检查和分析，协调、解决项目计划执行过程
中发生的问题，并对下一步工作作出部署和安排。
公司不断加强信息系统建设，利用综合信息平台（以下简称“OA 系统”）
促进信息的集成与共享，并在 OA 系统中设置知识管理模块，有效集成企业各类
资源，进行知识共享；此外公司通过不断推行 EAS 财务管理系统、CRM 销售管理
系统的实施，搭建信息共享平台，实现标准化和系统化的管控。
(五) 监督检查
公司通过日常监督、专项检查、外部审计等相结合的方式，对企业的重大业
务活动进行有效的控制。在内部审计方面，公司本部现有审计专职人员 6 人，在
经营层的领导下开展内部审计工作，同时向董事会下设的审核委员会汇报。2011
年公司共完成审计项目 6 项，其中工程竣工决算审计 3 项，经济责任审计 2 项，
专项审计 1 项，并通过整改追踪的方式督促整改建议的落实，促进公司的规范化
管理。
在纪检监察方面，公司多次组织关键岗位人员进行廉洁教育学习，完成公司
领导干部《党风建设和廉洁从业情况自查》及《2011 年度公司党风廉政建设责
任书》签订；同时进一步加强对于招投标的监督工作，在 2011 年共参与完成年
度招标监督工作 83 项。公司在外网主页上公示了投诉举报联系方式，并且专设
了电子邮箱和举报电话，并将严格按照《员工廉洁从业及预防职务违纪违规工作
制度》执行投诉处理。
此外，公司建立了专项巡检机制，本部各职能部门，如工程监理部、成本管
理部等不定期实施项目巡检。
五、 问题及下一步工作计划
公司根据基本规范及其配套指引对重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定
要求，结合公司规模、行业特征、风险水平等因素，研究确定了适用公司的内部
控制缺陷认定标准：
认定标准
缺陷 定义
定量标准 定性标准
重大 指一个或多 财务报表的错报金额落在 1）缺乏民主决策程序；
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缺陷 个控制缺陷 如下区间： 2）决策程序不科学导致重大失误；
的组合，可 1）错报金额≥资产总额的 3）违反国家法律法规并受到处罚；
能导致企业 1%； 4）中高级管理人员和高级技术人员严重流
严重偏离控 2）错报金额≥营业收入总 失；
制目标。 额的 1%； 5）媒体频现负面新闻，波及面广；
3）错报金额≥所有者权益 6）重要业务缺乏制度控制或制度系统失效；
总额的 3%； 7）审核委员会和内部审计机构对内部控制的
4）错报金额≥利润总额的 监督无效；
5%。 8）董事、监事和高级管理人员舞弊；
9）内部控制重大或重要缺陷未得到及时整
改。
财务报表的错报金额落在
指一个或多 如下区间：
1）民主决策程序存在但不够完善；
个控制缺陷 1）资产总额的 0.5%≤错报
2）决策程序导致出现一般失误；
的组合，其 金额≤资产总额的 1%；
3）违反企业内部规章，形成损失；
严重程序和 2）营业收入总额的 0.5%
4）关键岗位业务人员流失严重；
重要 经济后果低 ≤错报金额≤营业收入总
5）媒体出现负面新闻，波及局部区域；
缺陷 于重大缺 额的 1%；
6）重要业务制度或系统存在缺陷；
陷，但仍有 3）所有者权益总额的 1.5%
7）审核委员会和内部审计机构对内部控制的
可能导致企 ≤错报金额≤所有者权益
监督存在缺陷；
业偏离控制 总额的 3%；
8）内部控制重要或一般缺陷未得到整改。
目标。 4）净利润总额的 3%≤错报
金额≤利润总额的 5%。
财务报表的错报金额落在
如下区间：
1) 决策程序效率不高；
1）错报金额≤资产总额的
除重大缺 2）违反内部规章，但未形成损失；
0.5%；
陷、重要缺 3）一般岗位业务人员流失严重；
一般 2）错报金额≤营业收入总
陷之外的其 4）媒体出现负面新闻，但影响不大；
缺陷 额的 0.5%；
他控制缺 5）一般业务制度或系统存在缺陷；
3）错报金额≤所有者权益
陷。 6）一般缺陷未得到整改；
总额的 1.5%；
7）存在的其他缺陷。
4）错报金额≤净利润总额
的 3%。
2011 年是公司实施内部控制基本规范的第一年，公司已经建立了较为完备
的内部控制体系框架，覆盖了公司经营活动的主要方面。根据公司内部控制自我
评价检查情况，报告期内公司不存在重大及重要内部控制缺陷，其主要风险均得
到了较好的控制。但公司在快速发展及组织体系调整的过程中还存在一些问题，
如新设业务的流程及制度体系有待进一步完善、部分客户资料整理及归档不及时
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等，以上问题并不会对公司经营管理造成重大影响，且公司已拟定了相应的改进
措施。
我们充分认识到，内部控制体系建设是一项长期且系统的工作，应与公司经
营规模、业务范围、市场状况等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。2012
年度，公司内部控制工作的开展将着重关注以下方面：
（一）突出重点，构建风险导向型的内部控制体系，在覆盖主要业务的基础
上，分析公司的重大风险领域，并作为公司 2012 年内部控制工作开展的重点关
注内容；
（二）注重实质性控制，从公司经营管理的实际出发，根据公司组织架构的
调整，协助并督促公司新设业务板块完善流程及制度体系；
（三）加强对于风险及内部控制的培训及宣导，培养员工的风险及控制意识，
进一步扩大内部控制的实施范围。
六、 内部控制有效性的结论
董事会认为，公司已经根据基本规范、评价指引及其他相关法律法规的要求，
对公司截止 2011 年 12 月 31 日的内部控制设计与运行的有效性进行了评价。报
告期内，公司重大业务事项均已建立了良好的内部控制，并得以有效执行，不存
在重大缺陷。自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生
对评价结论产生实质性影响的重大变化。公司将继续完善内部控制制度，规范内
部控制制度执行，强化内部控制监督检查，促进公司健康、可持续发展。
附件：控股子公司组织结构图
中航地产股份有限公司
董 事 会
二〇一二年三月八日
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附件：控股子公司组织结构图
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