新闻>正文

百世物流、怡亚通、普路通代表的三种供应链服务的核心竞争力分析

2016年09月07日06:37 来源:物流快递装备产品

  报告要点

供应链服务主要分为三种类型,盈利模式分为交易类和服务类

  目前国内提供供应链服务的企业按业务特长划分主要分为三类,第一类企业主要提供关于物流的仓干配一体化服务,第二类企业主要提供前端采购执行类和后端渠道分销类服务,第三类企业主要提供供应链解决方案的综合咨询服务。企业的盈利主要分为两类,交易类企业参与产品的运作,靠赚取中间价差来盈利,服务类企业不参与产品运作,按经手货值的一定比例向客户收取服务费来盈利。

仓干配一体化服务核心竞争力在于物流网络

对于提供仓干配一体化服务的供应商而言,由于其主要解决的是物流相关问题,因此企业拥有的物流网络越完善,企业能够服务的行业就越多,企业的竞争力也将越强。对于提供此服务的的供应商,初步判断企业是否具有市场竞争力主要看企业拥有的代理网点数、覆盖城市范围、干线的数量以及拥有的可调配仓储面积。

前端采购执行类和后端渠道分销类服务核心竞争力在于渠道和品牌商数量

对于提供前端采购执行类和后端分销类服务的企业而言,由于其服务主要是为客户提供分销渠道和采购渠道,解决商流问题,因此企业拥有的品牌商和分销渠道越多,其吸引力越强,聚集效应越明显,吸引的零售商和品牌商也将越多。对于这类企业,其拥有的渠道数量和入驻品牌商数量是初步评判的标准。

供应链解决方案的综合咨询服务核心竞争力在于服务专业性

对于提供供应链解决方案的综合咨询服务的企业而言,由于其服务涵盖了供应链的各个环节,而供应链中如报关报检、运输线路优化等大多数都涉及到各种专业化的知识,因此对于此类厂商而言其业务的专业性更为重要,拥有更多专业知识的企业将能得到更多客户的认同,进而提高企业的市场占比。这部分企业初步判断是够具备竞争力的标准是企业提供的服务能否满足行业内大多数客户的定制化需求。

  引言

  根据前瞻产业研究院的统计数据,我国2015年供应链管理市场规模超过1.5万亿美元,到2020年规模将达到3.1万亿美元,再加之第三方物流的高速发展,以及相关政策的支持,供应链服务企业的发展前景将十分广阔。

  因此本文从供应链服务企业不同类型的服务出发,通过对不同服务的目的和案例的分析,试图探索出不同类型供应链服务企业的核心竞争力以及初步判定企业是否具备竞争力的评判标准。

  • 仓干配一体化服务企业核心竞争力在于完善的物流网络,初步判断企业是否具有市场竞争力主要看企业拥有的代理网点数、覆盖城市范围、干线的数量以及拥有的可调配仓储面积;

  • 前端采购执行类和后端渠道分销类服务企业的核心竞争力在于庞大的渠道网络,企业拥有的渠道数量和入驻品牌商数量是初步评判其是否有竞争力的标准;

  • 供应链解决方案的咨询服务企业的核心竞争力在于企业服务的专业性,初步判断企业是否有竞争力的标准是企业提供的服务能否满足行业内大部分客户的定制化需求。

  

  报告正文

  供应链管理现状

  供应链是一个多重业务和多重关系的网络,它包含了原材料、零部件和设备的采购,产品的制造与装配、包装与暂存,产品的运输与配送,分销与销售以及最终交付和售后服务等环节,通俗来讲从最初的供应商一直到最终的客户的所有环节都称之为供应链。

  供应链管理则是充分运用各种现代信息技术对整个供应链上的需求与供给进行计划、协调、优化和决策的各种活动和过程。供应链管理企业通过提供产品、服务和信息来为用户和股东节约成本,进而获得收益。

  

  供应链服务共经历三个阶段

  随着全球经济环境的不断变化,一体化以及信息技术的高速发展让企业的竞争环境相对以往严峻了许多,企业从最开始的供不应求转变成了今天的供过于求,竞争日益激烈。伴随着企业竞争环境的变化,企业的供应链管理模式也在不断地进行调整以更好的推动企业发展。目前供应链管理总共经历了三个阶段。

  第一阶段为纵向一体化管理阶段

  20 世纪90年代中期以前,生产企业面对的消费者需求较为简单,生产者主要满足消费者对产品价格和质量的追求,企业的经营核心在于降低产品成本、提高质量,因此企业需要进行大规模生产,通过规模生产来降低成本和满足客户需求。与规模化大生产相配套的是企业内部纵向一体化的生产管理模式,即把产品的研发、采购、生产、仓储、营销等各个环节都集中在企业内部,通过公司部门设置或投资控股相关公司来实现。在这种生产管理模式下,与生产管理有关的大部分物流、信息流都在企业内部传递,企业对供应链的全过程拥有较强的控制力,但由于企业都是各自独立的运行,对于市场而言每个企业都是一个独立的信息孤岛,企业的运营成本开始逐渐上升,对于市场的反应也较为迟钝。

  第二阶段为第三方物流管理阶段

  20 世纪 90 年代末至本世纪初,随着市场竞争的进一步加剧,企业不仅需要想办法降低成本还需要设法提高自身服务的质量。而改善服务所必需的相关投资却与企业规模化大生产的理念相冲突,为了更好的进行协调,企业开始慢慢将投资规模较大或资产利用效率不高的业务(如仓储、运输等业务)通过外包方式委托给专业的第三方物流企业进行运作。原有的纵向一体化式供应链管理逐步被第三方物流管理所取代。

  第三阶段为供应链管理阶段

  本世纪初以来,市场需求逐渐呈现出多样化且变化频繁的特点,客户对于定制化的需求越来越高,且对于交货期的要求相对以往也越来越严,企业原有的生产管理模式难以满足市场化需求的情况越来越多。为了更好的适应市场环境,传统的生产模式不得不进行修正,开始向规模化定制转型。因此企业为了更好地提高效率来满足竞争日益激烈的市场环境,逐步开始将自身的精力用于供应链上的某个或某几个核心环节,而将供应链上的商流、资金流、物流以及信息流全部或者部分外包,进而发挥供应链上每个参与者的优势,通过对供应链上的所有参与者进行一体化统筹管理来提高企业效率。在这种管理模式下,企业原有的非核心业务交由专业的供应链管理公司来负责,企业本身则将精力放在核心业务上,如产品的研发和生产等。由此,基于承接企业非核心业务的外包供应链管理企业开始兴起。

  供应链服务逐步兴起,与发达国家存在差距

  供应链企业主要服务汽车、服装、快消品以及IT行业。目前供应链服务主要用于汽车、服装、快消品以及IT四个行业。这些行业普遍具有产品需求量大,采购全球化,要求快速进行周转的特点,但不同行业的着重点又有所不同。对于汽车行业,由于其零部件种类繁多,采用供应链管理能够在很大程度上降低企业的成本,提高企业竞争力。对于服装行业,由于消费的升级,消费者对于服装个性化的需求开始增加,原有的大批量少频次的生产方式逐渐被小批量多频次的生产所替代,这就要求企业能够对市场做出快速的反应,从而催生了服装业对于供应链管理的庞大需求。对于日化消费品类,由于其产品需求量大,渠道下沉要求高,外包采购管理和分销管理能够在很大程度上降低企业的成本,扩大企业的采购与销售范围,提高公司业绩。

  

  物流外包成为趋势,但与发达国家差距明显。随着商品经济的不断发展与互联网的不断普及,我国物流外包比例越来越高,第三方物流呈现出高速发展的态势。根据物流与采购联合会的数据, 2014年我国工业、批发和零售业企业物流外包比例达到65.3%,相比2009年提升了 16.1个百分点。我国第三方物流收入规模从 2009年的610亿美元增长至2014年的1491亿美元,年复合增速达19.6%。但与世界上其他发达国家相比,我国物流外包的发展仍然较为落后。目前我国物流占GDP的比重仍然明显高于发达国家,第三方物流收入占物流成本的比重明显低于发达国家,物流成本下降的空间较大。

  

  供应链服务主要分为三种类型。供应链企业按业务特长主要分为三类,第一类供应链企业主要提供仓干配一体化服务,主要针对行业内的大客户,为其解决运输等一系列的问题,目前这一类型的服务企业有德邦、百世物流等;第二类供应链企业主要提供前端采购执行类和后端渠道分销类服务,代表企业有亚通,其380平台通过资源整合可以为企业提供从前端采购到后端渠道分销的一体化服务,最后一类供应链企业主要提供供应链解决方案的综合咨询,代表企业为国内深根IT和医疗行业的普路通

  

  供应链企业盈利分为参与交易和纯服务两类。目前市场上主流的供应链服务企业的盈利模式主要分为两类,第一类是供应链企业自身参与到产品的流通过程中,通过对产品的买断赚取中间差价来获得盈利。另一类供应链企业则主要是提供服务,通过向企业收取服务费来盈利,企业本身不参与产品的流通过程,其更偏向于咨询服务。

  对于第一类供应链服务企业,由于其自身会参与到整个货物的流通过程中,通过货物的流通,企业能够获得大量的现金流,因此企业可以利用流通过程中存在的价差、利差和汇差来赚取足够的利益。对于这类企业,其大多拥有强大的信息优势、规模优势和资金等优势,代表企业有亚通

  第二类企业主要通过提供服务来获得收益,企业本身不参与货物的流通过程。考虑到供应链流通环节众多,涉及的行业也很多,这部分企业通常只提供某一或某几个行业的供应链咨询服务。同时企业会倾向于将客户的非核心业务核心化,利用具有专业技能的人才来为客户提供深度定制化的解决方案,因此企业的利润率通常比通过交易来获得收益的企业更高。但由于其发展在很大程度上依赖于自身拥有的专业性人才,这部分企业大规模复制存在较大难度,代表企业为深耕IT和医疗领域的普路通

  

  供应链不同类型服务的核心竞争力

  目前供应链的服务主要分为三种类型,第一类企业主要提供仓干配一体化服务,企业核心竞争力在于物流网络;第二类企业主要提供前端采购执行类和后端渠道分销类服务,企业核心竞争力在于渠道网络,第三类企业主要提供供应链解决方案的综合咨询,企业核心竞争力在于服务的专业性。

  仓干配一体化服务

  完善物流网络构建企业核心竞争力

  高时效性催生仓干配一体化供应链服务快速发展。近年来随着网络与电子商务的高速发展,用户对于产品的时效性要求越来越高,产品时效成为了众多企业获得客户资源的关键指标。以中国电子商务市场为例,2015年中国电子商务市场交易规模达16.2万亿元,同比增长23%。其中对于时效性要求较高的网络购物类占据了23.6%的份额。但由于企业的资金有限,企业不可能自己去运行所有的业务,这就造成了企业需要外包的业务规模越来越大,对于提供仓干配一体化供应链服务的企业的需求越来越多。

  

  仓干配一体化供应链服务企业核心竞争力在于物流网络。企业的物流网络主要由三部分构成,分别是企业的运输网络、仓储网络和基于运输仓储的配送网络。对于提供仓干配一体化的企业来说,由于其面对的客户种类繁多,不同的客户对于业务的要求也不同,这就导致了企业的物流解决方案很难进行标准化复制,因此企业只有拥有完善的物流网络,才能够更好的满足客户的个性化需求,提供个性化的定制服务。

  

  对于运输网络,企业所拥有的运输干线越丰富,企业的客户将越多,单位距离的运输量也会越大,企业依靠规模优势可以在很大程度上降低单条运输线路的成本。对于仓储网络而言,由于现阶段客户对于时效性的要求较高,原有的由厂商到经销商再到各级代理商最后到用户手中的运输网络很难满足现阶段的高时效性要求,运输逐渐被从厂商到仓库再到用户手中的模式所取代,这就必然需要企业拥有强大的仓储网络,以满足各种客户的存储需求。以普洛斯为例,目前普洛斯是中国境内最大的仓储服务提供商,其高端仓储常年的租用率高达90%,而且现阶段还处在一个供不应求的状态。对于基于运输仓储的配送网络,其能够在很大程度上缓解企业的压力,通过协同作用实现共赢的局面。

  

  以目前提供零担配送一体化的企业来说,根据《中国公路货运发展研究报告》,我国零担企业排名中居于前十的企业无论是从网点数目还是拥有的车辆来说都明显领先于其他企业,排名第一的企业网点数远高于排名第九的企业网点数,企业的物流网络具有显著优势。

  

  案例分析:百世物流——强覆盖物流网络打造一流服务提供商

  百世物流成立于2007年,是由信息技术和供应链资深专家联合组建的创新型综合物流供应链服务提供商,目前主要提供仓干配一体化服务,在全国建立了100多个运作中心和超过200万平方米的仓储和转运中心。公司现阶段拥有七大事业部,分别为百世综合供应链、百世快递、百世快运、百世云、百世金融和百世店加。

  

  百世物流供应链服务主要基于百世云仓和百世快运展开。目前资本运作主要为轻资产模式,采用自营、加盟和合作的形式进行。通过人工智能和大数据分析,其可以实现对云仓内每个品类的货物进行最优路径的摆放,在B2B和B2C订单同仓并行作业条件下,实现99.99%的库存存位准确率以及发货准确率。由于其云仓可以随时按需扩展,尤其适用于应对物流波峰情况。

  百世优送则主要帮客户预约送货到各电商平台,利用全国三网(快递、快运和供应链网络)资源,实现一站式仓干配管理服务。在最初的一公里,主要是送平台,从卖家仓库/工厂到配送中心或电商平台,实现产品的运输和入仓物流;在最后一公里主要是送门店,提供门店配送、门店调拨以及门店退货的一站式物流服务,实现从快递中心快速越库到门店的服务。

  

  百世供应链主要服务三个领域。目前百世的供应链服务主要集中在服装内衣行业、食品美妆行业和3C数码行业三个领域。其供应链优化主要采用总仓+分仓的模式,针对服装内衣行业其提供区域分仓、季节性分仓和活动分仓三种解决方案,针对食品美妆行业其通过将总仓设立在产地,分仓覆盖全国的方式来保证时效;针对3C数码则采用的是网络化的平行分仓模式,通过严格的出库序列号管理,协助客户监控精密数码产品流通的所有过程。

  公司客户培养从小额区域业务开始。对于从事仓干配一体化服务的供应链公司,由于其服务的客户对于时效性都有较高的要求,出于谨慎的原则,客户通常情况下都不会将其非核心业务一次性全部外包出去,其更倾向于采用逐渐外包的方式,通过对供应链厂商的考核来不断加深双方的合作。为此百世对于客户的培育都是从区域性的小额业务做起,再通过将一些小的订单串起来最终形成企业自己的大项目。目前公司的客户基本为国内外的知名品牌,全球500强企业的1/4已经收入公司的客户名单中,未来随着公司的进一步做大,网络的逐渐丰富,其客户将越来越多。

  

  前端采购执行类和后端渠道分销类服务

  服务厂商吸引力在于自身拥有的渠道网络

  农村购物增长强劲。根据国家统计局的数据,从2010年开始,我国农村居民人均可支配收入增速开始提升,明显高于城镇居民,农村潜力开始逐步释放,全球经济放缓的背景下,农村市场成为下一片蓝海,抢占农村市场成为了众多企业尤其是日化消费品类企业的共识。

  传统渠道占据主流,渠道下沉成为共识。根据贝恩咨询和凯度消费者指数研究发布的数据,我国快消品销售中电子渠道销售额占比虽然逐年上升,但仍然不到5%,实体渠道销售在整个销售中始终处于主导地位。在我国城市分布中,目前三线及以下城市的销售额占比逐年上升,从2012年的60.6%增长到了2014的62.4%。为了抢占三线及以下城市的市场空间,渠道下沉成为众多厂商尤其是日化消费品类厂商的一致共识。但考虑到企业在单一区域市场的规模限制,企业自身进行渠道的下沉会产生巨大的成本,甚至有可能导致企业的亏损,这就催生了企业对于渠道分销类供应链服务的需求。

  

  后端渠道分销类服务供应商核心竞争力在于拥有厂商和渠道的数量。目前行业内提供渠道分销类供应链服务的厂商基本是由原来的贸易商转型而来。这部分企业由于长期处于供应链的分销零售终端,与生产厂商、各级分销商和零售商都建立了长期稳定的合作关系,相对其他企业而言天然的具有大量的厂商资源和丰富的渠道支持。而对于末端渠道的下沉,由于这部分厂商原本的客户种类繁多,在一个较小的城市往往整合了大量品牌商资源,其依靠规模效应相对单个品牌厂商可以在很大程度上节约成本,并实现盈利。因此在进行后端渠道分销过程中,拥有厂商资源和渠道越多的企业,其提供的后端渠道分销类服务越具有吸引力,进而能够吸引更多的厂商入驻,实现企业的良好循环。

  案例分析:亚通——380平台铸就企业服务高品质

  轻资产化运行打造公司核心优势。目前亚通的380平台和宇商网覆盖了从生产到零售的所有中间流通环节,可以同时为上下游客户提供采购与分销的一整套解决方案。但公司与沃尔玛等传统分销商不同,公司的扩张是通过轻资产的模式进行,其流通过程中的仓储物流基本采用外包的方式来实现。由于轻资产化运行,公司的扩张速度相对传统模式更为快速,通过企业多年积累下的上游品牌商和下游终端商资源,企业可以利用规模效应为下游终端商提供更大的优惠支持,吸引更多终端商户的加盟,再利用庞大的终端客户资源扩宽上游品牌商的销售渠道和影响力,推动上游品牌商的加入,增强公司上下游客户的粘性,进而构建公司的核心优势。

  

  渠道共享模式推进渠道下沉。目前亚通的380分销平台主要提供包括分销执行、深度分销和经营性分销在内的三种分销方式。对于上游品牌商而言,由于亚通380平台的存在,企业可以通过亚通分销体系内的近百万家门店进行产品的分销。由于多品牌商共用同一渠道以及渠道的边际成本较低,企业的推广成本将得到很大程度的下降,从而有效推进公司产品渠道的下沉。而且利用380分销平台,由于渠道环节的缩小,品牌商相对以往传统的分销下沉方式能够更快、更有效的获得市场信息,根据市场反馈进行产品生产,降低企业的库存和产品浪费,进而提高公司净利润。

  

  380平台模式逐步兑现。对于传统日化消费品行业,由于其产品需求量大,企业为了抢占市场往往采用薄利多销的形式,企业的竞争主要是渠道网络的竞争。因此,对于380平台而言其首要任务便是扩宽自身的渠道。2015年公司的380分销平台开始出现爆发式增长,在全国250个城市建立了分销平台,服务超过100万个终端门店,并成为了目前合作品牌数第一的后端分销服务企业。同时公司深度供应链服务的收入规模已经突破250亿,年均复合增速高达52.3%。由于公司强大的规模优势,对于后来者而言很难进行打破,公司将在未来较长一段时间处于领先地位。

  

  后端渠道分销服务供应商渠道为王。公司目前围绕380分销平台,已经开展了一系列的增值服务,覆盖了供应链末端的多个环节。而且随着公司渠道的进一步扩大,企业汇聚上下游的客户将越来越多,能够开展的增值服务空间也就越来越广,越来越大。

  

  供应链解决方案的综合咨询

  供应链业务复杂性决定核心竞争在于服务专业性

  企业竞争转变,供应链成为关键。随着全球经济一体化和市场国际化的发展,企业原有的竞争环境开始发生变化,原来的产品竞争、价格竞争逐步转变为品牌以及相关配套服务的竞争,进而导致原来的企业与企业的竞争也开始发生变化,决定企业成败的关键在于企业的供应链是否足够完善。尤其是在快消品以及医疗、电子等更新频率较高的行业,随着行业技术的升级,行业的工艺复杂性逐步增加,生产供销流程开始变得越来越复杂,企业对于供应链的掌控难度也随之加大,在此情况下企业为了能够有更多的精力去强化自身的核心竞争力,逐步开始外包部分业务,寻求供应链服务企业的帮助,从而推动综合供应链服务企业的发展。

  供应链解决方案的综合咨询服务企业核心竞争力在于专业性。对于提供供应链解决方案的综合咨询服务的企业,由于其本身很少参与产品的运作,更多情况下是提供类似咨询的服务,因此此类企业大部分都是轻资产化运行,企业本身投资的固定资产较少。再加之供应链服务如报关报检、运输线路优化等大多数环节都涉及到专业化的知识,因此公司员工的技能水平相对其他供应链服务企业来说更为重要,企业的核心资产就在于拥有的高技能水平员工。拥有高技能的员工越多,企业在市场上的认可度越高,客户的粘性越强,企业能够吸引的客户也越多。

  案例分析:普路通——深耕医疗和ICT的综合供应链服务提供商

  标准+订制,灵活应对客户需求。目前公司建立了一套标准化的服务流程和组织部门架构来满足对客户的个性化定制服务,在不同行业有严格的业务执行流程。通过标准化的流程,公司可以在很大程度上保证服务的质量和效率。

  

  在严格的业务流程下,公司对于有个性化需求的客户,如果客户有明确的供应链管理需求时,公司将会依照客户的要求严格执行;如果客户有要求但又没有具体的实施方案时,公司则会对客户所要求的供应链进行诊断,利用公司的专业人才提出具体的解决方案,直到满足客户的要求。

  

  公司业务模式分为交易类和服务类两种。目前公司业务模式根据是否参与产品的运作分为交易类和服务类两类业务,其中交易类业务参与产品的运作,主要靠赚取差额来盈利;服务类则不参与产品的运作,根据经手货值的一定比例来向客户收取服务费用。

  

  积极扩展服务类业务占比,优化主营业务结构。目前公司业务中交易类业务毛利率水平较低,服务类业务毛利率水平较高。为了改善公司的盈利能力,随着公司专业化能力的提高,公司逐渐将重心转移到服务类业务上,服务类业务毛利润占比从2012年的36%增长到了2015年的57%,综合毛利率2012年的3%增长到了2015年的5.5%。

  

  组合售汇降低公司资金风险。由于公司所涉及的ICT和医疗器械行业中大部分供应链服务都涉及到进出口,公司近三年进口业务占据公司业务总量的80%以上,导致公司付汇需求量巨大。为了应对汇率变动的风险,公司在支付过程中采用组合售汇的方式进行支付,只要存在人民币即期汇率差与不同比重存款贷款利率差为正的情况,公司就可以赚取一定的无风险收益。由于采用组合售汇方式,公司可以很大程度上解决单个客户支付外币规模小而不连续所产生的交易门槛问题,从而降低企业的采购成本,提升供应链运营的效率,提高公司竞争力。

  

  自主研发信息平台,保证服务专业性。公司自主开发的供应链信息管理系统利用互联网思维、“积木式”系统架构以及云端数据库存储,通过贯穿公司各个部门来保证数据信息的一致性和完整性,增强信息的流通速度及部门的协作能力。由于信息系统的扁平化设计,公司决策层能够对市场进行更为准确的分析,从而保证公司能够根据市场的变化调整公司战略,更好的服务于客户。

  

  强大团队支撑公司服务专业性。公司目前高管团队基本都在供应链行业从业多年,拥有丰富的经验,核心管理团队成员都拥有将供应链管理理论应用到特定行业特别是电子信息行业的丰富经验。同时公司的独立董事马士华教授更是中国最早提出供应链管理概念并从事相关理论研究的学者之一。再加之公司与香港城市大学和华中科技大学的战略合作,将在很大程度上保证公司服务的专业性。

如果想了解更多物流快递资讯

请长按二维码,关注本微信号