沙河股份：绩效管理制度（2015年4月）2015-04-25
沙河实业股份有限公司绩效管理制度
第一章 总则
第一条 指导思想
为全面贯彻落实公司发展战略，促进公司经营管理行为与公
司战略方向的统一，实现公司中长期战略发展目标；同时，为提
升员工的绩效表现，实现个人目标与企业目标的统一，逐步形成
以绩效为导向的企业文化，特制定本制度。
第二条 目的
通过绩效体系设计，以指导员工努力方向，科学合理地评价
和激励员工，促进组织业绩的提升，进而落实公司战略目标。
（一）将公司、部门、岗位的目标与实现公司战略紧密联系
起来；
（二）引导员工的行为与公司的战略、部门的目标与方向保
持一致，以持续提高组织绩效；
（三）便于各级管理者利用及时准确的绩效信息，做出科学
的决策，合理地对团队工作偏差进行修正；
（四）将绩效考核结果应用于薪酬调整、绩效工资发放、人
才晋升和培训等工作，以激发员工提高工作的积极性。
第三条 实施步骤
（一）绩效目标设定：从公司战略出发，推导和设计一套与
公司战略紧密关联，覆盖公司各层面的绩效指标体系，建立具有
明确目标、易于测评的绩效管理系统；
（二）绩效监控与指导：建立绩效数据收集体系，通过合理
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的考核周期，监控绩效目标的完成状态，形成绩效预警机制，及
时修改绩效目标或更新行动方案；
（三）绩效考核与评估：在合理的考核关系中，科学地评估
绩效达成的结果，同时通过绩效面谈等手段查找预期绩效目标偏
差的原因，用于指导下个周期的考核；
（四）绩效结果应用：将绩效考核的结果与员工薪资、培训
及发展挂钩，激励员工的工作表现符合公司的整体战略导向，推
动员工及公司绩效的改善。
第四条 适用范围
本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有人员。
第二章 管理职责
第五条 公司成立绩效管理工作领导小组，统筹安排公司
的绩效管理工作。领导小组组长由总经理担任，副组长由分管人
力资源、运营、财务的管理层副职担任，成员包括人力资源部、
运营管理部、办公室和财务管理部等相关部门负责人。领导小组
具体管理职责：
（一）拟定绩效管理制度和对应的激励方案；
（二）向员工传达绩效管理的紧迫性和必要性，营造实施绩
效管理的良好氛围；
（三）在公司指标设计、考核结果与薪酬等人事政策挂钩方
式等方面做出抉择；
（四）确定部门级别及所属企业考核指标和考核结果；
（五）对考核结果的申诉进行最终决议。
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第六条 人力资源部管理职责
（一）牵头建立绩效管理体系，组织编制、修订绩效管理制
度并负责实施；
（二）组织下达经审批的部门副职和员工指标，并组织签订
部门副职和员工绩效目标责任书；
（三）统一安排绩效管理实施时间，确保绩效管理体系运行
效率；
（四）接受处理员工绩效投诉，保障员工得到客观公正的评
价；
（五）提供绩效指标及目标设计、评价方法选择等咨询指导，
提高各级管理者绩效管理素质和技巧；
（六）牵头组织绩效考评工作。
第七条 运营管理部管理职责
（一）协调各分管领导和部门负责人拟定部门级别及所属企
业考核指标，并报绩效管理工作领导小组审批；
（二）组织签订各部门和所属企业绩效目标责任书；
（三）跟进、监督和收集各部门和所属企业绩效指标的完成
情况。
第八条 各部门负责人绩效管理职责
（一）配合设计和完善绩效指标所需的管理表格；
（二）理解绩效管理制度及激励方案，并提出反馈意见；
（三）积极参加管理人员的绩效管理培训；
（四）结合年度计划制订部门的绩效指标和目标值；
（五）设计所属部门员工绩效考核指标，监控部门员工指标
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完成情况，及时发现问题并给予及时指导，并对部门员工进行公
正客观的评价。
第三章 绩效目标设定
第九条 公司绩效指标体系由一组各自独立又相互关联，
并能较完整表达评价要求的考核指标组成。该绩效考核指标需承
接公司发展目标与战略规划，并反映绩效目标完成情况、工作计
划实施情况，是绩效指标体系的基本单位。
第十条 绩效考核指标设臵原则
（一）源于对公司战略目标的分解
1.部门和岗位指标是对公司战略目标的进一步分解和细化；
2.下级的绩效指标是上级指标的分解，并且支持上级指标；
3.指标随公司战略目标的发展演变而调整。
（二）衡量重点经营活动
1.指标侧重对重点经营活动的衡量；
2.指标反映能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。
（三）指标可衡量且具有可操作性
1.指标获取难度和成本较低；
2.指标应定性定量相结合；
3.指标符合 SMART 原则。
（四）组织上下认同
1.指标制定过程是一个员工全面参与管理、明确自己的职责
和任务的过程；
2.通过在指标上达成的承诺，员工与管理人员可进行工作期
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望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
第十一条 本部部门级别及所属企业级绩效考核指标主要
由关键绩效考核指标（KPI）、重点工作任务指标组成。本部部门
及所属企业个人考核指标由关键绩效考核指标（KPI）、重点工作
任务指标、工作能力与工作态度指标组成。
（一）关键绩效考核指标（KPI）：用于衡量被考核人员工作
绩效表现的量化指标，主要来自公司战略地图的分解，目标值为
量化的数字；
（二）重点工作任务指标：用于衡量被考核人员工作范围内
的相对长期性、过程性、辅助性且难以量化的关键任务的考核指
标，主要来自部门/岗位年度工作重点和职责，用“关键里程碑”
的方式描述目标值；
（三）工作态度指标：用于衡量被考核人员对待本职工作的
态度、工作作风以及工作努力程度；
（四）工作能力指标：用于衡量被考核人员在岗位实际工作
中应具备的能力，根据被考核人员表现出来的工作能力，参照能
力考核标准，对被考核人员所担当的职责与其能力匹配程度做出
评定。
第十二条 绩效考核指标配臵相应的考核权重
（一）关键绩效考核指标（KPI）和重点工作任务指标占绩
效考核权重总得分的 80%。其中，关键绩效考核指标（KPI）和
重点工作任务指标的分权重分别不低于 20%；
（二）工作能力和工作态度评价得分占绩效考核权重总得分
的 20%。其中，工作能力指标分权重占 60%，工作态度指标分权
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重占 40%。
第十三条 考核权重的分配突出工作重点，将权重在不同指
标类别中进行分配。权重确定的一般原则：
（一）一般情况下，关键绩效考核指标（KPI）和重点工作
任务指标两类指标个数之和控制在 3－8 个以内，最多不超过 10
个；
（二）被考核人员影响直接且影响较大的关键绩效指标权重
越大；
（三）单个指标的权重通常为 5 的倍数；
（四）每个绩效指标权重最小不低于 5%、不高于 40％，所
有绩效指标权重之和等于 100%；
（五） 指标权重的分配避免平均化。
第十四条 设臵各关键绩效考核指标（KPI）的门槛值、目
标值、挑战值
（一）门槛值是绩效指标应达到的最低水平，一般为目标值
的 60%；
（二）目标值是正好完成公司对该项工作的期望时应达到的
标准；
（三）挑战值是绩效指标应达到的最高期望值，一般为目标
值的 120%。
第十五条 本部部门不设挑战值，所属企业考核指标中有 1
至 2 项指标可以设臵挑战值，即该项指标为加分项；加分项的总
分原则上不超过 10 分，加分需经绩效考核领导小组审议。
第十六条 根据实际的年度工作重点及计划合理设臵各重
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点工作任务指标的关键里程碑。
第十七条 员工、部门及下属企业的考核指标报运营管理部
和人力资源部备案。
第四章 绩效监控与指导
第十八条 公司定期对绩效指标进行总结和分析，以及时发
现和解决重要的经营问题。
第十九条 绩效考核周期以半年度和年度为周期。半年度考
核是以本部部门和所属单位为主，考核内容为工作目标的完成情
况，考核的结果仅作为年度绩效考核的参考指标和督促持续改进
的要求；年度考核内容为工作目标、重点工作、工作能力和工作
态度，考核结果与年度绩效工资挂钩。人力资源部和运营管理部
于每年 6 月底/12 月底启动半年度/年度考核。
第二十条 年度考核周期为 1 月 1 日到 12 月 31 日
（一）每年 1 月底前完成对上一年度公司各部门和所属企业、
全体员工的绩效评价，并得到绩效考核结果；
（二）每年 3 月底前完成制定本年度及半年度公司目标、公
司各部门、所属企业及全体员工的绩效考核指标，考核指标一经
确定，原则上不再调整。
第二十一条 半年度考核周期为 1 月 1 日到 6 月 30 日；7
月底前完成对上半年绩效考核指标完成情况的考核和年度目标
值的修正。
第二十二条 各部门及所属企业内部每季度进行工作总结，
以加强对工作任务过程的监督和把控。
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第二十三条 在绩效监控和指导过程中，相关指标的数据
提供部门应及时对数据进行收集及分析。
第五章 绩效考核与评估
第二十四条 关键绩效指标和重点工作任务指标绩效考核
关系
（一）由绩效管理工作领导小组对部门正职进行绩效考评；
绩效管理工作领导小组权重占 100%；
（二）由部门正职对部门副职及以下（含副职）人员进行绩
效考评，并报分管领导审核；部门负责人权重占 100%；
（三）由绩效管理工作领导小组对所属企业进行绩效考评；
绩效管理工作领导小组权重占 100%。
第二十五条 工作能力和工作态度指标绩效考核关系
（一）由公司领导班子和绩效管理工作领导小组成员、部门
正职、部门员工对部门正职管理人员进行绩效考评：其中领导班
子成员和绩效管理工作领导小组的考核权重占 50%，部门正职（含
主持工作的副职）的考核权重占 20%，部门员工的考核权重占 30%
（如部门员工人数少于 3 人，则不设部门员工考核权重，其考核
权重并入领导班子成员和绩效管理工作领导小组的考核权重，即
考核权重占 80%）；
（二）由分管领导、部门负责人（含主持工作的副职）、部
门员工对部门副职及员工进行考评：其中分管领导的考核权重占
30%，部门负责人（含主持工作的副职）的考核权重占 50%，部
门员工的考核权重占 20%；
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（三） 由公司领导班子和绩效管理工作领导小组成员、所
属企业班子成员、所属企业员工对所属企业总经理（或主持工作
副职）进行考评：其中，公司领导班子和绩效管理工作领导小组
成员的考核权重占 50%，所属企业班子成员的考核权重占 20%，
所属企业员工的考核权重占 30%；
（四）由公司领导班子和绩效管理工作领导小组成员、所属
企业总经理（或主持工作副职）、所属企业其他班子成员对所属
企业其他领导班子及成员进行考评：其中，公司领导班子和绩效
管理工作领导小组成员的考核权重占 50%；所属企业总经理（或
主持工作副职）的考核权重占 10%；所属企业其他班子成员的考
核权重占 10％；所属企业员工的考核权重占 30%；
（五）绩效管理工作领导小组可根据考核对象的具体情况调
整考核权重比例。
第二十六条 部门及所属企业绩效考核指标计算方式
（一）关键绩效考核指标（KPI）考核计算方式：针对关键
绩效指标，考核时采用考核表中该指标的计算方式来计算得分；
（二）重点工作任务指标通过考核人评分得出，评分标准根
据考核表中相应指标的考核标准来评定，评分一般由高到低分为
优秀（90－100 分）、良好（80－89 分）、合格（61－79 分）以
及不合格（60 分）四个分数段（若所属企业指标为加分项，则
分数可以评定至 100－120 分）；
（三）工作能力与工作态度考核计算方式：打分采取 10 分
制，并以 0.5 分为单位予以评分，全部为 10 分或者全部为 5 分
及以下的无效。
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第二十七条 部门及所属企业绩效得分为关键绩效考核指
标和重点工作任务指标得分的加权求和
（一）关键绩效考核指标得分 F=Σ(Fn×FPn)（Fn 为某项
KPI 指标考核结果，FPn 为其对应权重）；
（二）重点工作任务指标得分 C=Σ(Cn×CPn)（Cn 为某项重
点工作任务指标考核结果，CPn 为其对应权重）；
（三）绩效总得分为：T =(F+C)。
第二十八条 个人绩效总得分为关键绩效考核指标、重点
工作任务指标、工作能力指标和工作态度指标得分的加权求和
（一）关键绩效考核指标得分 F=Σ(Fn×FPn)（Fn 为某项
KPI 指标考核结果，FPn 为其对应权重）；
（二）重点工作任务指标得分 C=Σ(Cn×CPn)（Cn 为某项重
点工作任务指标考核结果，CPn 为其对应权重）；
（三）工作能力指标得分 B=Σ(Bn×BPn)（Bn 为某项工作能
力指标考核结果，BPn 为其对应权重）；
（四）工作态度指标得分 D=Σ(Dn×DPn)（Dn 为某项工作态
度指标考核结果，DPn 为其对应权重）；
（五）绩效总得分为：T =(F+C)*80%+(B+D)*20%。
第二十九条 对绩效考核总结果采取强制分布方式
（一）本部部门正职的个人绩效考核结果分三步骤确定绩效
考核系数：
首先，对本部部门组织绩效（KPI 指标+重点工作任务指标）
进行考评。考评结果采取强制分布，具体比例及对应绩效考核系
数如下表所示，即 A 级占部门总数的 10%，系数为 1.1；B 级占
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部门总数的 10%，系数为 1.05；D 级占部门总数的 10%，系数为
0.975；C 级为余下的部门，系数为 1（在本部上级产权单位评定
公司为 S 级时，各部门在原基础上增加 0.1 的系数）。
成绩 组织绩效考核等级 考核系数 部门正态分布数
S级 S级 1.2 -
排名第一 A级 1.1 1
排名第二 B级 1.05 1
剩余排名 C级 1 剩余部门个数
排名最后 D级 0.975 1
注：排名个数除 C 级为剩余个数外，其他等级个数为 1 个；
部门之外的正职人员，按照其管理或相关联的部门业绩或任务完
成情况挂钩。
其次，对本部部门正职个人工作能力及态度指标进行考评。
考评结果采取强制分布，评级分布如下表所示：
成绩 个人考核等级 考核系数 正态分布人数
排名第一 A级 1.05 1
排名第二 B级 1.05 1
剩余排名 C级 1.00 剩下人数
排名最后 D级 0.975 1
注：排名人数除 C 级为剩余人员外，其他等级人数为 1 名。
第三，将部门组织绩效考核结果及部门正职个人工作能力及
态度绩效考核结果进行加权计算确定部门正职绩效考核系数：
部门组织绩效考核系数*80%+部门正职个人能力、态度考核
系数*20%
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（二）本部部门副职及以下（含副职）人员的个人绩效考核
结果分三步骤确定绩效考核系数：
首先，确定所属部门的组织绩效（KPI 指标+重点工作任务
指标）在部门之间采取强制分布的考核结果，具体比例及对应绩
效考核系数如下表所示:
成绩 组织绩效考核等级 考核系数 正态分布数
S级 S级 1.2 -
排名第一 A级 1.1 1
排名第二 B级 1.05 1
剩余排名 C级 1 剩余部门个数
排名最后 D级 0.975 1
注：排名个数除 C 级为剩余个数外，其他等级个数为 1 个。
其次，将部门副职及以下人员个人的绩效目标关键考核指标
（KPI）、重点工作任务、工作能力与工作态度进行加权计算得出
个人绩效考核结果（个人绩效考核结果＝个人绩效目标考核系数
*80%+个人能力、态度考核系数*20%）在本部部门员工之间进行
强制分布，具体比例及对应绩效考核系数如下表所示:
等级 S级 A级 B级 C级 D级
系数
人数 1.2 1.1 1.05 1 0.975
18 人及以上 0 0 ≤4 剩余人员 ≤2
13 人-17 人 0 0 ≤3 剩余人员 ≥1
8 人-12 人 0 0 2 剩余人员 1
4 人-7 人 0 0 1 剩余人员 ≤1
4 人以下 0 0 ≤1 剩余人员 ≤1
注：部门副职及以下人员个人绩效考核结果等级系数分布表
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中“≤”或“≥”的说明：1.“≤”是在系数大于 1 时，部门绩
效考核得分高的员工得分必须高于公司员工平均得分，且人数必
须≥该表格中的人数，否则减少 1 人；在系数小于 1 时，绩效考
核得分最低的员工得分必须大于公司员工平均得分，否则按 D 级
计；2.“≥”是在系数小于 1 时，部门绩效考核得分排名最后的
2 位员工得分必须大于公司员工平均得分，否则 D 级有 2 人。
第三，根据部门组织绩效考核结果的考核系数及其部门副职
及以下人员个人绩效考核结果的考核系数，确定个人最终考核系
数：部门组织绩效考核系数*个人绩效考核系数
（三）所属企业正、副职的个人绩效考核结果分三步骤确定
绩效考核系数：
首先，对所属企业组织绩效（KPI 指标+重点工作任务指标）
进行考评，考评结果分布如下:
成绩 组织考核等级 考核系数
经济指标（营业收入、净利润）120％
＞实现值≥113％，其它指标达到 S 级（卓越） 1.1
95％及以上
经济指标（营业收入、净利润）113％
＞实现值≥104％，其它指标达到 A 级（优秀） 1.05
90％及以上
经济指标（营业收入、净利润）按计
B 级（良好） 1
划完成，其它指标达到 85％及以上
经济指标（营业收入、净利润）目标
值＞实现值＞底线值，其它指标达到 C 级（称职） 0.95
80％及以上
经营指标（营业收入、净利润）实现
值﹦底线值（70％），其它指标达到 D 级（需改进） 0.9
70％及以上
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注：1.营业收入指标是指地产合约销售金额或当期销售收入；
2.经济指标增减幅度区间±3%；3.经济指标 104％－112％是 A
级，113％－120％是 S 级，120％以上是超额部分提起 X％奖励。
其次，将所属企业正、副职工作能力及态度指标进行考评。
考评结果按排名进行分布，分布如下表所示：
成绩 组织绩效考核等级 考核系数 正态分布数
S级 S级 1.2 -
排名第一 A级 1.05 1
排名第二 B级 1.05 1
剩余排名 C级 1 剩余人员
排名最后 D级 0.975 1
注：排名个数除 C 级为剩余个数外，其他等级个数为 1 个。
第三，将所属企业组织绩效考核结果及所属企业正、副职个
人工作能力及态度绩效考核结果进行加权计算确定所属企业正、
副职绩效考核系数：
所属企业组织绩效考核系数*80%+所属企业正、副职个人能
力、态度考核系数*20%
第三十条 评估结果完成后，上级采用绩效面谈等形式对下
级进行绩效辅导，以期对评估结果和下一步方案达成共识。
第六章 绩效考核实施
第三十一条 每年 3 月底前，拟定本年度绩效考核指标并
签订《绩效目标责任书》
（一）由运营管理部协调各分管领导和部门负责人拟定部门
级别及所属企业绩效考核指标，并报绩效管理工作领导小组审批；
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（二）运营管理部组织签订各部门和所属企业绩效目标责任
书；
（三）人力资源部组织各部门负责人设计所属部门员工绩效
考核指标，报绩效管理工作领导小组审批，并下达经审批通过后
的部门副职和员工指标，组织签订部门副职和员工绩效目标责任
书。
第三十二条 在考核周期内，各部门负责人根据绩效目标
责任书，针对本部门期初制定的指标进行跟踪管理，收集、计算
各指标考核结果，为各部门和各岗位提供考核依据。
第三十三条 每年 7 月底/次年 1 月底前，完成上半年度/
全年度绩效考核指标的考核
（一）人力资源部于每年 6 月底/12 月底启动半年度/年度
考核，发放和收集半年度考核表单；
（二） 部门负责人、所属企业负责人、所属企业其他班子
成员、部门副职、员工根据考核期的绩效表现填写考核表，进行
自评；
（三） 绩效管理工作领导小组对部门负责人及所属企业负
责人进行绩效考评，最后在考核表上签字确认考评结果；
（四） 部门负责人对部门副职进行绩效考评，考评结果报
分管领导审核；
（五） 各部门负责人对员工进行绩效考评，考评结果报分
管领导审核；
（六）人力资源部统一收集考评结果，并报绩效管理工作领
导小组进行最终审核，审核通过后，考评结果由人力资源部归档，
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并将部门及所属企业考核结果送运营管理部备案。
第三十四条 在考核人员确认考评结果时，应与被考核人
员进行绩效面谈
（一）考核人员和被考核人员就本次考核结果进行充分沟通，
并将考核结果给予反馈；
（二）半年度考核绩效面谈中，考核人员和被考核人员同时
就全年度绩效考核目标调整进行充分沟通，并双方签字确认。
第三十五条 绩效结果申诉
（一）绩效考核结果确认过程中，若被考核人员对考核结果
持有异议，可在绩效面谈后 3 日内向人力资源部以书面形式提出
申诉；
（二）由绩效管理工作领导小组对其申诉报告反映情况进行
复核和审议，并进行最终决议；
（三）人力资源部将申诉记录、申诉处理结果及时备案，并
反馈给申诉人。
第三十六条 对于全年度绩效考核结果，人力资源部根据
本制度第七章的有关规定，拟定绩效考核结果运用方案，并报绩
效管理工作领导小组审批。
第三十七条 人力资源部负责完成所有考核资料的整理和
归档工作。
第七章 绩效结果应用
第三十八条 本部部门及所属企业个人的绩效工资（公司
领导班子成员兼任的所属企业董事长除外）分配与部门（或所属
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企业）绩效及个人绩效挂钩，个人绩效工资的计算公式为：
当年个人绩效工资＝个人目标绩效工资×部门（或所属企业）
绩效系数×个人绩效系数
第三十九条 对未满一个考核年度离开公司（非国资委或深
业系统内的调动）的人员，绩效工资按其任职岗位工资的固定绩
效工资标准计算,不再享有其它的奖励。
第四十条 建立超额奖励基金，对超过经济指标（营业收入
和净利润）120％的单位，按其超过的净利润﹡（实现净利润／
目标净利润﹣120%）的 X％的比例提取奖励基金，奖励所属企业
领导班子。
第四十一条 公司年度绩效考核结束后，公司将根据员工
（含中层管理人员）绩效考核的结果，在本部上级产权单位核定
的薪酬总额的增长幅度内，按照一定的员工薪酬调升档比例，对
绩效考核结果连续两年达到 S 级（卓越）的员工薪酬调升 1 档（如
薪酬水平已达本薪酬层级上限，则不再调升）。同时，根据员工
（含中层管理人员）绩效考核的结果，按照一定的员工薪酬调降
档比例，对绩效考核结果排名连续两年为需改进的员工薪酬调降
1 档（如员工薪档已是该岗位所在薪级最高档或最低档，则下一
年度薪酬不做调整）。
第四十二条 通过绩效考核的结果和绩效辅导，上级应帮助
下级明确自身的强弱项，从而制定下一阶段的个人培训发展计划。
（一）在绩效考核中，对应于被考核人员在某些能力上的不
足，考核人应给予其明确的指导，并建议相应的培训或其他发展
项目；
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（二）个人培训发展需求的分类汇总将成为公司培训计划输
入信息的重要组成部分，输入信息的其他内容将由公司业务战略
而衍生的能力需求组成；
（三）被考核人员的培训发展计划可以成为下一次绩效回顾
/考核的沟通内容。
第四十三条 绩效考核结果应用于员工工作岗位的调整
（一）对年度考核结果连续 2 年在 A 级（系数 1.1）及以上
的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发
展规划，将其列入职位晋升候选人名单，必要时组织相关人员进
行综合评议，最后做出职位晋升决策；
（二）对于年度考核结果连续两年为需改进（系数 0.975）
的员工，人力资源部应将其纳入考察人员名单，必要时组织相关
人员进行综合评议，调整该员工岗位或选择依法解除劳动合同；
（三）公司设立突出贡献奖，突出贡献奖的具体奖励办法和
实施细则另行规定。
第八章 附则
第四十四条 本制度由公司人力资源部负责解释。
第四十五条 本制度经董事会审议通过之日起执行。
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