山东金泰集团股份有限公司
                      全面预算管理制度
                           第一章 总 则
    第一条     为进一步提高山东金泰集团股份有限公司（以下简称
“公司”）整体管理水平和经济效益，防范经营风险，实现经营目标，
根据国家有关财经法规、制度规定，结合公司实际情况，制定本制度。
    第二条     本制度所称全面预算管理是利用预算对企业内部各部
门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有
效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业
全过程，全方位及全员参与的预算管理。
    第三条     本制度适用于公司及所属控股企业（以下简称“所属企
业”）。
                     第二章 全面预算管理内容
    第四条     公司全面预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算、
财务预算等。
    （一）经营预算是反映预算期内企业生产经营的预算，主要包括
销售预算、生产预算、成本预算和期间费用预算等。
    （二）资本预算是企业特种决策预算，主要包括固定资产的购建、
对外投融资、基建工程投资、无形资产投资及固定资产大修理与改良
等方面的预算。
    （三）筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经
批准发行的债券等筹资活动以及对原有借款、债券还本付息的预算。
    （四）财务预算包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算，
分别反映预算期末财务状况、预算期内经营成果和现金收支情况。
                  第三章 全面预算管理原则和基本流程



                                1
    第五条   全面预算管理原则
    （一）统一规划原则。
    （二）分级管理原则。
    （三）实事求是原则。
    （四）上下结合原则。
    （五）轻易不调整原则。
    第六条   全面预算基本管理流程
    （一）确定目标
    1、明确公司战略规划和年度经营计划；
    2、组织制定预算目标、编制方法和程序
    3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，
明确责任单位，明确细分目标。
    4、明确各级责任单位预算项目及目标要求
    （二）预算编制、上报、审核、批准
    1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、
汇总、平衡，直至总部。
    2、公司汇总的总预算报董事会批准。
    （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上
逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。
    （四）预算调整，实际执行发生重大变化，根据实际调整预算。
    （五）预算考评，预算执行结果结合部门绩效实施考评。
                     第四章 预算管理的组织与分工
    第七条   预算管理委员会
    （一）预算管理委员会组成
    预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员



                                2
会主任由公司总经理兼任，副主任由财务总监、副总经理及各分公司
及子公司总经理兼任，委员包括公司各部门负责人
    （二）预算管理委员会职责
    1、拟定预算目标
    根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标。
    2、制定预算编制政策、程序、方法
    确定预算目标分解方案、预算编制政策、方法和程序。
    3、制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施
    4、审议、平衡预算方案
    5、审议批准预算调整方案
    6、组织分解、下达经批准的预算指标
    7、协调解决预算编制和执行中的问题
    8、组织考核预算执行情况
    9、督促完成预算目标
    第八条     预算管理办公室
    （一）预算管理办公室组成
    预算管理办公室是预算管理委员会执行机构，负责预算管理的日
常工作，其由财务部牵头，工作人员除了财务部门人员外，还应有人
力资源、办公室、生产、采购、销售等业务部门人员参加。 各分公
司、子公司应各自成立预算管理办公室。
    （二）预算管理办公室职责
    1、拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理
制度的执行。
    2、拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的
草案，报预算管理委员会审定。



                                3
    3、会同有关部门制定下级预算基本项目。
    4、组织、指导各部门、各分、子公司等责任单位编制预算。
    5、预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意
见和建议，汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查。
    6、接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进
行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议。汇总
编制调整预算方案。
    7、监督预算执行。
    8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价。
    9、提出总预算的预算执行报告。
    10、提出预算工作改进的意见与建议。
    第九条   预算责任体系
    （一）预算责任体系，是按照可控原则和相关原则将预算分解到
各部门、各分、子公司等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算
进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，
并接受上级的监督、考核，形成预算责任体系。
    （二）各责任单位的预算管理职责：
    1、编制预算。
    2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施。
    3、申请调整预算。
    4、指导或制定下一级预算。
    5、指导下级预算编制。
    6、接受上级预算指导、监督、考核。
                        第五章 全面预算编制
    第十条   全面预算的体系构成：企业各个部门、单位的业务活动



                                4
全部纳入预算管理；企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方
面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、资本预算、筹
资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体
系。
       第十一条   预算编制方法
       全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预
算、零基预算等方法进行编制。
       （一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一
业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预
算项目。
       （二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基
础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预
算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
       （三）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期
内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的
大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经
常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外
捐赠等。
       第十二条   全面预算的编制流程
       公司总预算按先经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的
流程进行，各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总
编制。
       第十三条   全面预算各项目的概念及编制依据
       （一）经营预算
       1、销售预算。销售预算是预算期内销售各种产品（或者提供各



                                 5
种劳务）可能实现的业务量或者销售量及其收入的预算。
    主要依据年度目标利润、企业预算期内客户的产品需求及提供的
服务类别以及市场价格编制。充分预计预算期内企业资源状况、生产
能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制以市场预测为依据，
符合企业生产经营活动的客观实际。
    2、销售成本预算。销售成本预算是对预算期内为了实现销售预
算而在人力、物力（材料及消耗）、财力方面必要的直接成本预算及
制造费用预算。
    直接成本预算主要依据公司有关定额、费用标准、物价水平、上
年实际执行情况等资料编制。
    制造费用预算是各生产部门在预算期内为完成销售预算所需各
种间接费用的预算，主要在销售预算基础上，根据生产部门的职责，
按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的
要求编制。
    3、采购预算。采购预算是在预算期内为保证经营的需要而从外
部购买各类商品、各项材料等存货的预算。
    主要根据销售预算、销售成本预算、期初存货情况和期末存货经
济存量编制。
    4、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要
的管理费用、财务费用等预算。
    应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，
根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和
降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。
    5、营业外收入和营业外支出预算
    营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有



                               6
直接关系的收入支出预算。
    主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。
    （二）资本预算
    1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、
改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。
    应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编
制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。
    2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为
了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。
    根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权
益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金
流入，也应列入资本预算。
    （三）筹资预算
    筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率
等编制。
    （四）财务预算
    1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映
企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现
金流量表形式反映。
    以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。
    2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容
和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。
    根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、销售成本预算、采
购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
    3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的



                             7
反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。
    根据销售预算、销售成本预算、期间费用预算、其他专项预算等
有关资料分析编制。
    第十四条 年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序
    年度全面预算于上年度11月开始进行，年度1月底前结束。具体
程序如下：
    （一）每年上年度11月初，在年度全面预算工作开始前，公司及
各部门及各分、子公司下年度经营计划及目标应已确定。
    （二）上年度11月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委
员会组织，机关各部门负责人、各分、子公司总经理参加，与各预算
责任单位进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标确定公司、各
部门及分、子公司主要预算目标、下年度全面预算的编制方法、要求、
具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的预算基本项目表。
    （三）上年度11月中旬，各部门、各分、子公司召开预算会议，
确定本部门、分、子公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程
序和时间计划，下发或确定内部预算编制的预算基本项目表，开始组
织本部门（分、子公司）全面预算编制工作。
    （四）上年度12月中旬，各部门及分、子公司将全面预算文本和
报表提交公司各管控费用主管部门进行初审、全面预算办公室汇总，
提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会
组织确定公司预算的总体协调平衡方案。
    （五）年度1月初，公司总部召开第二次预算会议，由全面预算
管理委员会组织，机关各部门、各分、子公司总经理参加，讨论通过
公司预算协调平衡方案，确定各部门、各分、子公司预算修订方案。
    各部门、各分、子公司按照会议通过的本部门、分、子公司预算



                              8
修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本部门、分、子公
司全面预算，调整的本部门、分、子公司预算于年度1月上旬上报公
司全面预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。
       （六）年度1月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，
报公司董事会批准。董事会批准后，向各部门、各分、子公司下达年
度预算。应以文件形式下达执行。
       （七）年度1月下旬，各部门、各分、子公司向本部门、分、子
公司各预算责任单位下达预算。
       第十五条   上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、
程序、文本、要求、时间计划以每年度公司总部下发的预算编制通知
及下发或确定的预算基本项目表为准。
                         第六章 预算执行与控制
       第十六条   公司及各部门、各分、子公司预算一经批准下达，各
预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向
和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、
单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，明确责任
部门和最终责任人。责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指
标负责。
       形成全方位的财务预算执行责任体系。时间上将年度预算指标分
解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目
标。
       第十七条   公司实行预算执行季度例会制度。全面预算管理办公
室每季统计汇总各部门、分、子公司月度预算执行报告，并按预算管
理委员会要求报送各部门、分、子公司、职能管控部门。形成公司整
体预算执行分析报告。



                                 9
    第十八条     预算执行分析报告的内容
    预算执行分析报告至少包括以下内容：
    1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、
累计实际发生数、累计差异数。
    2、对差异进行具体分析。
    3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差
异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。
    预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。
    第十九条     各部门、分、子公司可建立预算责任合同制度，可以
将各类预算通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的
预算责任。
    预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同
附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。
    第二十条     各部门、各分、子公司及下设各预算责任单位要建立
预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，
并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、
金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差
异、差异说明等。
                           第七章 预算调整
    第二十一条     正式下达执行的预算，一般不予调整。各部门、各
分、子公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生
重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果
产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：
    （一）因执行总部政策而使部门、分、子公司减少收入或增加支
出的。



                                10
    （二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的。
    （三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关
部门（分、子公司）减少收入或增加支出的。
    （四）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致公司停产、半
停产等。
    （五）其他符合预算调整条件的情况。
    （六）预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整
次数应尽量少。
    第二十二条   预算调整的程序
    （一）对于不影响总公司预算目标的各部门、分、子公司内部预
算的调整，应经公司全面预算的主管领导审核，报公司总经理批准，
并报公司预算办公室备案。
    （二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应由预算执行单
位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调
整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业
预算总目标的影响等内容。
    （三）预算管理办公室应当对预算执行单位提交的预算调整报告
进行审核分析组织召开预算会议，研究讨论。最后确定调整的单位、
部门、时间、项目、额度等。并根据预算调整事项性质或预算调整金
额的不同，报预算管理委员会批准。批准后，应形成书面文件，并编
制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。
    第二十三条   预算调整的时间
    公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执
行会议上讨论调整。
    第二十四条   年终预算考核以调整后的预算为准。



                              11
                         第八章 预算考核
    第二十五条   公司对所属部门、分、子公司全面预算的制定及执
行情况进行评价及考核。
    （一）预算编制质量差、执行不严格，应限期整改，整改不力的
通报批评，并给予相应处罚。
    （二）预算完成结果认定：所属公司经营预算完成情况由公司各
职能部门初步认定后报预算管理办公室审定。
    （三）预算考核以人力资源部出台的相关考核办法为准。
                             第九章 附则
    第二十六条 本制度未尽事宜，按照国家法律法规、规范性文件
及《公司章程》的规定执行。
    第二十七条 本制度由公司董事会负责解释和修订。
    第二十八条 本制度经公司董事会审议通过后实施，修改亦同。


                                    山东金泰集团股份有限公司
                                     二零一四年九月十七日




                               12