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              2012 年度内部控制自我评价报告
    2012 年，根据中国证监会、深圳证券交易所等监管部门对上市公司内部控制的有
关要求，以及《公司法》、《证券法》、《企业内部控制基本规范》和《上市公司内部控
制指引》等相关法律、规范性文件，公司结合自身实际特点和情况制订了相应的内控
手册，围绕内控手册中涉及的相关业务操作规范要求、风险管理要求进行了全面的自
我检查和内控检查，在此基础上，形成了本公司的内部控制自我评价报告，现报告如
下：
       一、董事会声明
    本公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重
大遗漏,并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
       建立健全并有效实施内部控制是公司董事会的责任；监事会对董事会建立与实施
内部控制进行监督；经理层负责组织领导公司内部控制的日常运行。
   二、内部控制体系建立的目的与遵循原则

   1、公司内部控制制度建立的目的：
   建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机
制和监督机制，建立行之有效的风险控制系统，保证公司经营发展活动的健康运行，
防止并及时发现、纠正各种错误及舞弊行为，合理保证企业经营管理合法合规、资产
安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略。
   2、公司建立与实施内部控制体系遵循的原则：
   （1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖公司各部
门及其分、子公司的各项业务和事项。
   （2）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风
险领域。
   （3）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等
方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾营运效率。
   （4）适应性原则。内部控制应当与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水

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平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
   （5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现
有效控制。
   三、公司内部控制的总体情况
   2012 年，公司在董事会的领导下，对所有经营管理领域的核心内控流程和管理制
度进行了全面的梳理和完善，编制了《荣安地产内控手册》，建立了以流程和风险管理
为中心的内控管理体系，主要涉及的经营管理领域包括：组织架构、发展战略、人力
资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目、
担保业务、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统、关联交易、
子公司管理、内部审计共计 19 个方面，为公司的内控管理实施和检查评价建立了制度
保障。
   为推进公司内控体系的建设，公司建立了以董事长为首的内控实施领导小组和内控
实施工作小组，公司运营管控部组织协调，审计部抽查检查，各职能部门深度参与的
全员内控管理组织保障体系，力求能真正地将内控管理的相关规范要求落到实处。
   公司下一步计划在确保经营管理合法合规的基础上，借助内控管理的持续稳步推
进，进一步提升经营管理效率，加强员工的风险防范控制意识，不断地提升公司的盈
利能力和持续的发展能力。
   四、公司内控管理体系情况介绍
   （一）内控管理体系建设
   1、组织架构（公司法人治理结构）
   公司严格按照《公司法》、《上市公司治理准则》等的规定，设立了股东大会、董事
会、监事会，并在董事会下设提名薪酬委员会、战略委员会、审计委员会，建立了以
《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》为基础，
以总经理、各专业委员会工作细则等具体规范的一套较为完善的治理制度；明确了股
东大会、董事会、监事会和经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限、程序以及
应履行的义务，形成了权力机构、决策机构、经营机构和监督机构科学分工，各司其
责，有效制衡的治理结构，确保了每个机构和人员能够按照制度规范地行使权利和履
行职责。
   在职能部门组织设计方面，公司结合经营管理实际需求和公司的战略发展要求，科

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学合理的设计了相关职能部门，并明确每个职能部门的主要职能，确保公司日常经营
管理有效和持续。
   公司充分重视各种权限的管理，明确了各经营事项的权限层级，编制了《权责管理
手册》，有效地杜绝了公司各级管理人员出现权限模糊、越权渎职等现象。
   2、发展战略
   公司十分重视对发展战略的研究和规划设计，在董事会和战略委员会的领导下，由
公司战略投资部负责组织公司的整个战略管理工作。围绕战略编制、战略目标和计划
分解，以及战略执行与评估三个步骤，实现对公司战略的全过程管理。
   在战略编制阶段，重点通过各种信息的获取和研究分析，结合公司的内部现状和发
展愿景，从实际出发，以客户为中心，多部门集中讨论确认，最终形成明确的符合公
司实际发展现状和战略发展需求的战略规划。战略编制过程中，尤其关注国家对房地
产市场的宏观调控和经济政策，通过公司对宏观环境的持续跟踪和研究，辨别出对公
司经营发展的威胁与机遇，及时对战略进行调整，确保公司的战略符合公司的内外部
客观环境。
   在战略执行过程中，通过强有力的战略分解，对战略内容进行宣贯，对战略执行结
果进行阶段性总结，保证战略目标和工作顺利推进和落实。
   在战略评估方面，公司定期对部门的工作进行评估考核，每季度进行公司级的战略
考核，每年董事会进行战略评审，根据评审的结果引导实际工作，并指导下一年的战
略规划工作。
   3、人力资源
   根据《劳动法》及有关法律法规规定，公司实行劳动合同制，对人力资源需求、人
员招聘、员工入职、工资薪酬、绩效考核、培训管理、人员退出等进行了详细规定。
通过对公司的整个人力资源管理体系的优化完善，为公司吸引、保留高素质人才提供
了有力的保障。
   公司十分重视人力资本的培育和储备，严格把关新进员工资质和能力，对员工进行
持续性的在岗培训，鼓励员工进行在职深造和提升，不断地为公司持续发展储备充足
的人力资源。
   4、社会责任
   公司围绕工程建设过程中的安全文明施工、工程项目质量管理、环境保护与资源节

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约等方面，进行了相关的制度约束和风险控制。
   在安全文明施工方面，公司制定了《安全文明施工管理作业指引》，由公司的工程
管理部指导施工单位和监理单位落实安全文明施工要求和措施，不定期地对施工现场
进行检查，全面地对工程施工过程中的安全文明施工要求进行管控。
   在工程质量管理方面，公司十分重视工程项目的质量，视质量为公司的生命。公司
采用多种手段对公司的工程项目质量进行管理控制，包括对承包商资质的把控，对原
材料质量的把控，对施工行为的规范等，确保公司的工程项目质量可靠。
   在环境保护资源节约方面，公司积极督促承包商对施工过程中产生的废料进行妥善
的处理。
   5、企业文化
   公司人力资源部负责公司的企业文化建设工作，编制修订公司的文化手册，开展形
式多样的公司文化、价值观、经营理念的宣贯活动，配合各职能部门负责人常态化的
对企业文化宣传，将公司的企业文化真正的渗入进员工的日常行为之中。
   6、资金活动
   公司围绕投资、融资、日常的资金管理三方面进行有效的控制和管理规范，减少由
于投资失误、债务风险以及日常资金管理混乱等风险给公司造成损失。
   在投资管理方面，严格地控制企业投资活动，投资前必须进行可行性分析和论证，
科学合理的设计投资计划和方案，对投资协议和合同进行法律、财务风险的识别和规
避，同时正确地进行会计记录和合理地进行投资处置。
   在融资管理方面，根据公司的战略发展要求和资金使用计划，合理的设计融资计划
和方案，保证公司资金在能够维持日常运营需求的同时，减少资金成本和降低偿债风
险。
   在日常资金管理方面，利用会计系统严格地对资金收付过程进行管理控制，严格规
范资金的收支条件、程序和审批权限，保障资金支付得到有效的管控。
   7、采购业务
   公司根据经营管理的需要，分别确定了采购项目清单和采购计划，并采用直接采购
管理、集中和战略采购管理以及招标采购管理三种方式进行相关物品的采购，对三种
方式分别制定了规范的流程和操作程序，对采购过程进行了规范的管控和行为约束，
确保了采购商品的质量可靠、价格公允，符合公司的需要。

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   8、资产管理
   由于公司不存在任何的生产用固定资产，因此公司将资产管理重点放在了成品保护
以及土地购置等方面。
   在成品保护方面，公司指定专门部门对在建工程和完工工程进行保护工作，指导督
查分包单位、承包单位及时妥善有效地对工程项目进行保护，确保公司的工程项目不
受到后续因人为疏忽和管理不到位而影响整个质量。
   在土地购置方面，公司严格控制土地购置操作程序，购置前必须经过严格的分析、
论证和策略策划，对购置过程（招拍挂或非招拍挂）进行严格的控制。
   9、销售业务
   公司围绕房屋销售的全过程，分别对销售过程中的前期策划、楼盘开盘准备、签订
认购协议、签订认购合同四个环节进行制度约束和流程规范，确保公司各个销售环节
流转顺畅有序。
   在前期策划方面，通过详细的市场调查和消费者研究，确定楼盘的营销宣传策略，
通过分解细化营销宣传策略，形成广告策略、价格策略和首次开盘策略等，实际指导
营销宣传工作，并对宣传方案的实际效果进行评估调整，确保公司楼盘的营销正常有
效的开展。
   在开盘准备方面，公司提前做好各项工作，包括开盘现场布置，开盘方案、价格表、
销控表等资料的确认和准备，对销售代表进行业务操作和相关要求的培训等，确保开
盘当天整个工作有序。
   在签订认购协议和销售合同时，公司对整个签约过程进行了规范性的约束，各种资
料需不同岗位反复核对，确保所签订的认购协议和销售合同具有真实有效的法律效力。
   10、工程项目
   公司围绕工程项目的立项、工程设计、设计变更、工程招标、工程进度管理、工程
质量管理、安全文明管理、现场签证管理、工程结算管理、工程验收管理、竣工验收、
工程决算管理、工程项目后评估管理等方面，建立了规范的操作程序和风险控制，确
保公司工程项目建设可行、工程建设过程可控、工程验收规范、工程决算透明。
   公司十分重视对工程建设过程的控制，对整个施工过程从设计符合性、工程施工进
度、工程施工过程的操作规范性、工程施工过程的安全性等方面，通过编制计划、控
制措施、现场检查督促以及适时调整等手段，确保整个工程质量可靠，工程进度可控，

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杜绝任何安全事故和质量问题。
   11、担保业务
   公司严格控制担保业务，原则上公司不对外进行担保。同时公司针对担保管理要求，
围绕担保业务的管理需要，对担保评估审批、担保业务日常监控、担保代偿、担保追
偿操作程序进行了规范和明确的约束。
   12、财务报告
   公司高度重视财务报告的数据真实、完整，对整个公司的会计核算、财务报告编制、
发布等进行了严格的控制和管理。同时，公司建立了财务报告分析制度，通过对公司
的各种经营数据和财务数据的分析研究，为公司的决策层提供充实有效的决策依据。
    按照会计法律法规和统一的会计准则制度，对公司的会计科目变更、会计记账凭
证和资产进行严格控制，保证公司会计科目不得随意更改，保证原始凭证保存完整，
内容规范，资产记录属实等。
    为避免出现财务报告虚假和重大遗漏，公司加强了对财务报告编制、合并财务报
表、财务报表对外提供等方面的过程控制。具体为：在财务报表编制时需严格按照国
家规定的会计制度和政策要求进行编制报表，任何人都不得擅自更改公司现有的会计
政策和会计估计，并将报表编制、审核、审批相互进行分离，保证财务数据的准确性
和真实性；在正式对外提供财务报表之前，公司将聘请会计师事务所进行审计，保证
公司所提供的财务报表不存在虚假信息和重大遗漏。
   建立财务报表分析制度，规定各相关负责人，必须定期对财务报表进行分析，结合
公司经营管理类报表，全方位地掌握和了解公司的运营情况。重点包括：资产、负债、
收入、成本费用、利润和公司现金流等情况。通过报表的深入分析，充分挖掘出公司
进一步提升改善的机会领域，并将分析得出的建议和结论传递至相关部门用以实际指
导工作，进而最大化地利用公司财务报告。
   13、全面预算
   公司依据战略发展规划和年度经营计划，对公司的经济事项进行预算管理，对工程
项目进行专项预算管理。围绕预算的编制分解、预算执行和过程控制、预算调整以及
预算考核等方面进行管理和控制，确保公司的预算方案科学有效，预算管理过程可控
可查，保证公司的预算管理真正落到实处。
   14、合同管理

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       公司规定对外发生的所有经济业务均需要签订相关的合同，在订立合同前，公司
需调查合同方主体资格，并对合同主体、内容和形式是否合法进行审核。在合同的执
行过程中，公司一方面遵循诚实信用原则严格履行合同，同时对对方合同履行情况实
施有效监控，强化对合同履行情况及效果的检查、分析和验收，确保合同全面有效履
行。
   15、内部信息传递
   公司在建设内部控制体系过程中，结合公司的经营管理需要，对公司使用和传递各
类报告和报表进行了流程和制度方面的约束，包括《信息管理作业指引》和《信息上
报考核办法》，确保公司的内部报告体系能真正落到实处。
   公司将深入持续推进内部报告体系的建设，对企业内部报告进行分类分级，明确各
类报告的用途、传递时间、传递对象等，对企业的内部报告传递和使用进行规范地约
束和确定。同时，公司对各类报告设定密级，通过网络技术和信息化手段严禁公司密
级报告外泄。
   16、信息系统
   公司管理已基本实现计算机化和网络化，为此，公司由运营管控部归口负责全公司
的信息系统的管理工作。根据公司的战略发展要求和经营管理现状，明确了公司的信
息发展规划和计划。明确信息系统权限管理要求，利用信息系统权限管理保证公司能
充分利用信息系统实现对公司的权力、责任、信息等方面的有效控制。同时，建立信
息系统日常维护机制，开展信息系统维护和日常管理工作，保障信息系统能够持续正
常地运转。另外，对公司的信息系统进行有计划地扩展、升级和更新，提升公司的信
息化管理水平。
   17、子公司管理
   公司根据业务发展需要和工程建设需要，设立了多家子公司，由于子公司业务类型
与母公司极为相似，母公司的内部管理模式和方法均适用于各子公司管理。同时，公
司加强对子公司的业务、人事、投资以及财务资金等方面的有效集中管理，确保子公
司的经营管理不背离公司总的发展战略要求，同时符合监管部门的相关要求。
   18、关联交易
   公司对整个关联交易进行了规范和约束，对公司的关联方界定、关联交易授权审批、
关联交易报告与披露进行了明确的规范和约束，最大程度地减少关联方占用或转移公

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司资源，确保关联价格公允。同时，规范关联交易披露内容、披露方式和披露流程，
保证公司的关联交易管理符合相关监管部门的要求。
   19、内部审计
   公司的内部审计工作由审计委员会领导，由审计部具体负责组织和实施。公司制定
内部审计管理制度规定审计部相关人员职责分工、任职资格、权限范围和审批流程，
在日常的经营管理中，常态化地对公司及所属单位生产经营过程中的财务收支、经济
效益和内控管理等进行监督检查，保障公司内控管理机制的有效执行，对防范和化解
经营风险发挥了重要的作用。
   （二）内部控制风险评估管理
   公司建立了完善的风险评估体系：根据设定的控制目标，准确识别内部风险和外部
风险，及时进行风险评估，并在内控手册中将各种经营管理风险进行明确，并针对风
险确定了多种控制手段和方法，做到风险可见可控。
   （三）控制活动
   （1）不相容分离控制
   公司已根据不相容职务分离的控制要求，在岗位设置中实施了相应的分离措施，如
公司对货币资金业务、采购与付款业务、销售等业务流程中的岗位实施不相容分离控
制，形成了各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
   （2）授权审批控制
   公司针对各体系、各层级、各岗位制定了明确的工作职责和权限范围，形成了覆盖
公司主要经营管理领域的《权责手册》，保证了授权审批控制的有效运行。
   （3）会计系统控制
   公司按照企业会计制度、会计法、税法等国家有关法律法规的规定，建立了较为完
善的财务核算、管理制度，对会计凭证处理、报表编制等方面进行了明确。公司通过
信息化平台建设，会计核算自动化率得以提高，为会计信息及资料的真实完整提供了
良好保证。
   （4）财产保护控制
   公司制定了固定资产管理规定、流动资产、资金管理规定等一系列有关财产日常管
理及定期清查的制度， 对涉及财产管理的相关流程进行了规范， 明确了资产、资金
管理部门、账务处理人员和使用部门的相关职责，对资产的取得、领用、日常管理、

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盘点和资产报废处置等流程，对商品的入库、出库等业务流程，以及对资金的领用、
支付等流程进行规范，通过财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保
企业财产安全。
   （5）预算控制
   公司根据战略发展要求和年度经营计划，进行公司各业务经济事项的业务预测和预
算，明确每个部门当年的预算额度和预算支出范围。在预算的执行过程中，对预算执
行进行了严密的控制和预算收支控制，并通过预算的编制和预算执行的控制，提升整
个公司的目标成本管理。最后通过预算分析制度，寻找分析预算执行偏差，并为管理
层决策提供决策依据。
   （6）运营分析控制
   公司定期召开总经理办公会，集中讨论经营管理中的各种问题，协调各部门之间的
工作关系。同时，在日常经营管理中，对所使用的各类报告、报表进行了梳理，并计
划建立公司规范的内部报告管理体系，规范公司内部报告的使用。
   （四）信息与沟通
   内部信息与沟通：借助信息管理系统，如 OA 系统，实现了公司内部交流的网络化
和信息化，使得各管理层级、各部门、各业务单位以及员工与管理层之间信息传递更
迅速、顺畅，沟通更便捷、有效。
   对于投资者，公司除了严格执行《信息披露管理制度》 ，通过法定信息披露的渠
道发布信息外，投资者还可通过电话、电子邮件、公司网站、直接到访公司、参与网
上路演以及投资者交流会的方式了解公司信息，加强对公司的信任和理解。
   （五）内部监督
   公司通过成本管理部，对公司的工程项目进行审计和成本分析，运营管控部法律岗
对公司的各种合同进行法律方面的检查。
   公司制定了《权责管理手册》，对公司内部发生的所有经营行为、经济事项进行了
全方位的权限设计，确保公司各项决策符合规定和要求。
   公司审计部，不定期的对公司内部的各种经济事项进行审计，对内控执行情况进行
检查，对公司业务管理过程进行了全面的监督和控制。
   五、内控管理执行落实情况
   公司主要围绕《企业内部控制基本规范》和《上市公司内部控制指引》等相关文件，

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组织相关部门人员围绕公司的重点经营管理领域，对公司的业务流程、管理制度、管
理表单等方面进行了全面的梳理。在整个梳理过程中，项目组成员对各部门的实际操
作管理行为进行了分析判断，并结合风险管理要求，对各部门中存在的部分不合理、
不合规的业务操作程序和行为进行了整改，初步实现了公司各项经营管理规范和合理
合规。
   公司于 2012 年 11 月完成了内控体系的初步确定，并于 11 月起进行了内控管理的
试运行，要求各部门根据内控体系管理的相关规定，对本部门的内控管理和风险控制
进行全面的自查，并对发现存在的问题进行了及时的整改。同时，公司组织相关部门，
对部分重大内控流程进行规范性检查，对发现的问题，要求相关部门进行及时地整改。
   六、内控管理工作下阶段计划
   公司本次建立的内控管理体系，需要持续地推进和完善，为此，公司将针对现存的
内控管理不足之处，对整个内控管理工作进行改进。
   1、明确内控责任单元，便于内控管理要求真正得到落实
   公司将为每个部门指定专人对本部门所管辖的内控进行统一管理。该指定人员将对
本部门的内控管理负责，积极推进相关内控管理要求，并定期对本部门的内控管理进
行检查和整改，确保内控管理得到真正地有效实施和落实。同时，通过责任落实和自
查工作，持续完善补充公司的《内控手册》，确保公司内控管理与实际操作相符。
   2、强化内控审计力度，对公司的内控实施进行全面的监督检查
   公司审计部作为公司内控管理的监督指导部门，连同运营管控部配合和指导各部门
的内控自查工作，同时，定期组织内控流程的抽查工作，从公司全局出发确保内控管
理得到有效地贯彻执行。
   3、围绕内控要求和业务操作流程，开展管理提升工作，全面地提升公司的经营管
理效率。
   公司将在确保内控规范，经营管理合法合规以及风险可控的基础上，围绕业务操作
流程进行公司的管理能力提升，通过管理能力提升，全面地提升公司的经营管理效率，
为企业的持续发展和塑造核心竞争能力建立保障。
   七、内部控制评价总体情况
   （一）公司内部控制评价的范围
   公司内部控制评价的范围涵盖了上市公司本身的主要业务和事项。

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   纳入本次内控评价范围的业务和事项包括: 组织架构、发展战略、人力资源、社会
责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目、担保业务、
财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统、关联交易、子公司管理、
内部审计。
   上述业务和事项的内部控制涵盖了公司经营管理的主要方面,不存在重大遗漏。
   （二）公司内部控制评价程序和方法
   1、内控控制评价程序
   （1）成立内控评价小组
   评价小组由公司董事长任组长，公司高级管理人员和职能部门负责人为组员，具体
负责对本部门的内控执行情况进行检查。
   （2）内控评价业务培训
   由公司审计部和运营管控部负责，组织相关职能部门负责人和公司高级管理人员对
内控管理要求进行学习，对内控评价工作程序和方法进行培训。
   （3）实施内控执行情况检查
   内控评价小组根据检查分工要求，认真进行内控规范性和合规性检查，对部分核心
内控流程进行流程穿行测试，对发现的内部控制缺陷进行初步的认定。
   （4）分析内控缺陷，进行缺陷整改
   对检查中发现的内控缺陷，由相关责任部门对缺陷发生原因进行分析判断，并组织
人员进行缺陷整改。
   （5）编制内部控制评价报告
   内控评价小组根据公司的内部控制建设实施情况以及检查结果，编制《2012 年度
内控控制评价报告》（草案），报公司审计委员会审议，审议通过后提交董事会全体董
事审议。
   2、内部控制评价方法
   在评价过程中,评价小组采用了个别访谈、调查问题、专题讨论、穿行测试、证据
检查、实地查验、抽样和比较分析等办法,广泛收集公司内部控制设计和运行是否有效
的证据。
   （三）公司内部控制缺陷及其认定情况
   公司董事会根据基本规范、评价指引对重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定要求，

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结合公司规模、行业特征、风险偏好、风险承受度等因素，研究确定了适用本公司的
内部控制缺陷具体的认定标准。
   内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指缺少为实现控制目标所必需
的控制,或现存控制设计不适当,即使正常运行也难以实现控制目标。运行缺陷是指现
存设计完好的控制没有按设计意图运行,或执行者没有获得必要授权或缺乏胜任能力
以有效地实施控制。
   公司根据内部控制缺陷的影响程度,将其分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷:
   (1)重大缺陷：是指一个或多个控制缺陷的组合,可能导致企业严重偏离控制目标;
   (2)重要缺陷：是指一个或多个控制缺陷的组合,其严重程度和经济后果低于重大缺
陷,但仍有可能导致企业偏离控制目标;
   (3)一般缺陷：是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。
   八、管理层对公司内部控制有效性的自我评价
   公司管理层根据上述的认定标准，并通过内控检查的结果，发现报告期内公司不存
在重大及重要内部控制缺陷。
   九、董事会对内部控制有效性的评价结论
   公司已根据《企业内部控制基本规范》、评价指引及其他相关法律法规的要求，对
公司截至 2012 年 12 月 31 日的内部控制设计与运行的有效性进行了自我评价。
   本公司董事会认为：报告期内，公司建立了较为完善的法人治理结构，对纳入评价
范围的业务与事项均已建立了内部控制，并得以有效执行，达到了公司内部控制的目
标，不存在重大缺陷和重要缺陷。自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发
出日之间未发生对评价结论产生实质性影响的内部控制的重大变化。




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