浙江世纪华通集团股份有限公司                                  战略规划管理制度




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                               战略规划管理制度

                                   第一章 总则

     第一条 为加强浙江世纪华通集团股份有限公司（以下简称“公司”或“集
团”）战略管理工作，确保集团在未来的市场竞争中占据优势地位，实现集团资
源的有效配置，并保证集团各下属子公司与集团本部整体战略方向和目标的一致
性，以及各部门间高效协同合作，特制定本制度。
     第二条 战略管理是指对企业战略进行规划和制定、实施和控制、评估和调
整，直至达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、
战略实施和控制、战略评估和调整。
     第三条 战略规划以三年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使
战略规划取得实效。
     第四条 集团战略规划的编制和管理遵循以下原则：
     1、合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和
相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。
     2、集团战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快
速、高效、务实”的原则。
     3、协同一致的原则。集团战略管理必须以集团发展战略和总体规划为总纲，
各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各业务部门规划的制定与实施必
须服从和服务集团整体战略规划。
     4、全过程管理的原则。集团对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略
研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，
并根据形势变化和发展要求修订战略规划。

                                第二章 组织和职能

     第五条 集团董事会是集团的最高战略决策机构，负责明确提出集团的使命
和愿景；确定集团以及各子公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发经


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公司战略决策委员会审议提交的集团整体战略规划，对集团发展战略、总体规划、
年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。
     第六条 集团战略发展部负责收集与集团发展战略相关的行业、竞争对手、
宏观环境等信息；收集集团各业务部门的信息，并为制定业务部门战略规划提供
支持；向集团高层提供缜密的市场环境分析和有条理的建议；协助集团高层制订
公司的远景发展目标和致胜的集团战略规；组织集团发展战略、总体规划、各产
业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定集团战略规划和业务发展
规划；制订高效率的战略规划、年度经营计划，主持集团年度战略规划制订，确
保业务部门战略规划制订工作按时、高质量地完成；对分解落实集团战略规划和
各业务发展规划进行监控和支持，对集团和公司战略规划和各业务发展规划的效
果进行评价与考核。
     第七条 各业务部门的主要职责：
     集团各业务部门是战略规划的执行组织。其主要职责是：在集团制订整体战
略规划时，提供相关业务信息和建议；依据集团确定的战略发展方向和发展目标，
协助集团战略发展部制订各业务部门战略规划；执行战略规划并对实施情况进行
总结并及时反馈战略发展部。

                               第三章 战略的规划和制定

     第八条 公司战略规划和业务发展规划可分为长期（三年）和短期（一年），
集团可根据实际需要进行修订。
     1、整体发展战略研究：确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业
务的战略定位、发展目标。对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、
核心竞争力等做出系统分析和综合评价。
     2、核心业务发展规划：对集团的核心业务领域制定完善的发展策略和支持
体系。
     3、探索业务发展规划：对集团非核心业务但未来潜力巨大的行业和领域，
对行业前景进行系统性研究和综合评估；并对集团切入的角度和方案做出方案和
规划。
     4、战略支撑规划：分析并确定投资发展规划、资本运营规划、财务管理规
划、市场营销规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。

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     5、组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、
调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。

                               第四章 战略的实施和控制

     第九条 根据集团战略管理流程，集团战略目标分解工作程序如下：
     战略发展部负责组织集团总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三
年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标
等战略目标的年度分解并布置落实。
     第十条 战略实施
     1、战略目标分解：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战
略管理的层级分解为集团战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分
解为年度经营目标；
     2、战略宣贯：集团战略发展部及子公司根据集团战略及子公司业务战略的
要求，配合宣传部门对战略的内容、意义、目的、实施步骤等进行广泛的宣传，
使得战略实施成为全集团上下的统一和自觉行动。

                               第五章 战略的评估和调整

     第十一条 战略评价与反馈
     1、战略发展部负责组织集团和子公司战略规划执行情况的检查评估。
     2、年度评估。由战略发展部将集团总体规划、年度发展目标和重点工作任
务（KPI）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。
     第十二条 战略调整
     1、当外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，不仅要及
时对集团战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，集团还要适时做出
新的战略决策；
     2、集团战略实施结果与战略目标出现重大偏差时，集团领导层需及时对偏
差进行研究，并做出战略调整或战略目标的决策；
     3、当董事会对公司的经营目标要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，
集团可按要求制定新的集团战略。



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     第十三条 本制度未尽事宜，依照国家有关法律、法规、规范性文件以及公
司章程的有关规定执行。
     第十四条 本制度由公司董事会负责解释。
     第十五条 本制度自董事会审议通过之日起实施。


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                                              二〇二二年十月二十八日




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