美克股份（600337）               会议纪要




                    美克国际家具股份有限公司
                       投资者交流会会议纪要
   时间：2013 年 8 月 16 日 9:00-16:00
   地点：天津开发区第七大街 53 号美克国际家私（天津）制造有限公司二楼
   参会人员：
   美克股份——公司副董事长陈江先生，公司总经理、董事会秘书黄新女士，
公司董事、财务总监张建英女士，零售事业部 CEO 牟莉女士，制造事业部总经
理顾少军先生。
   机构及个人投资者——77 人


   本次会议目的：为进一步提高公司治理水平，加强投资者关系管理工作，便
于广大投资者更加全面深入地了解公司情况。


   会议议程：参会嘉宾签到——主持人介绍来宾、致欢迎词——介绍美克股份
上半年经营情况及发展计划——会间休息——交流问答


   具体会议情况：


 公司总经理、董事会秘书黄新女士介绍出席会议领导及来宾


 公司副董事长陈江先生致欢迎词：
    感谢各位的莅临，借此机会和大家进行一个近距离的交流，美克的发展离不
开各位的支持。公司一直重视与投资者的交流，关注企业市值的管理。今年提出
了“向管理要红利”的工作要求。近年来随着汇率的提高以及劳务成本、原材料
成本的增长，给公司的盈利能力带来一定的压力，因此公司需要进行制造业的转
型升级。美克从一个做 OEM 的制造商转型成为一个品牌商，将来要做成一家百
年老店，从而实现长期的价值。
    感谢各位投资者！
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 公司总经理、董事会秘书黄新女士介绍美克股份总体情况：
    首先希望各位投资者能够更好的认识美克、了解美克，同样也希望将美克所
展现的生活方式传递给大家。
    一、公司的基本情况
    美克股份有着完整的家具产业链的供应体系，是我国最大的家具制造商、出
口商、零售商之一。
    供应链情况：
    家居零售：公司于 2002 年创立了“美克美家”，以自营连锁的方式开拓国内
市场。目前在全国 35 个城市已经有了 90 多家店面，其中包括美克美家的 80 家，
同时还包括 YVVY、ZEST 和 ART 的门店。公司零售业务积极实施门店群和多
品牌战略，强化主品牌即美克美家的“核心价值”—设计与服务能力，打造以市
场为驱动的运营模式，建立与品牌美誉度相匹配的盈利能力和运营管理能力，以
实现由“设计优势”和“服务优势”向“品牌优势”的转化。近年来，门店的数
量和覆盖区域都有明显的增长。
    营销与批发：公司先后收购了 Schnadig 和 ART 公司，在美国建立起了自主
品牌和自有的销售渠道。schnadig 公司凭借其卓越的研发设计核心竞争能力，加
大产品开发力度，ART 公司致力于运营效率的持续提升。两家公司除了从不同
方向覆盖美国家具市场之外，还通过公司在国内的销售渠道，进入中国市场，同
时还销往世界其他国家和地区。
    家具制造：通过进口俄罗斯、新西兰、芬兰等国的木材资源，生产色彩多样
且充满文化内涵的高档家具产品。除供应美克股份自有品牌外，还出口美国、加
拿大、欧洲、日本、澳大利亚等国家和地区。目前有 9 个制造工厂，一个在新疆
乌鲁木齐，另外 8 个则在天津。


    二、市场扫描
    1、美国经济正走向复苏，2013 年 5-6 月消费者信心指数、新屋销售和二手
房销售均创近 5-8 年来新高；家具进口形势好转，6 月美国家具零售环比上升
2.4%。
    2、2013 年，中国经济增速放缓，6 月份出口较上年同期下降 3.1%，人民币
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兑美元在 4、5 月份走强，劳动力市场依然吃紧。经营成本不断攀升，制造业企
业利润空间受到挤压；中国正逐步进入高成本时代，粗放型发展模式已难以为继，
以转型打造经济升级版成为经济发展的必然。
    3、中国调经济结构主攻扩大内需，城镇化是扩大内需的最大潜力，城镇化
将带来一系列新的增长点和巨大的发展空间，带动消费市场、制造业、服务业的
发展。城镇化进程将为家居企业带来更广泛的市场空间和盈利增长点。房地产市
场在持续的政策调控后，刚性需求成为市场成交的主体。
    美克美家目前在中高端市场占比不高，仍有很大的发展空间。


    三、2013 年上半年的经营情况
    2013 年是实现公司“五五规划”目标的关键年，同时也是公司管理的转折
年，面对错综复杂的国内外环境，公司提出“提高增长质量-向管理要红利”。公
司围绕实现管理红利的三条途径：战略方向红利、组织效率红利、最佳实践红利，
以美克家具产业链总体利润最大化为前提，积极构建供应链关系管理体系。
    家居零售业：
 目前公司在全国 22 个省份 35 个城市，拥有 70 家美克美家店，10 家家居馆。
   8 家 ART 店，3 家 ZEST 店和 2 家 YVVY 店。在全国有 29 个服务中心，上
   半年新增 2 家美克美家店，1 家家居馆，3 家 ZEST 店和 2 家 YVVY 店。
 13 年上半年销售占比，美克美家 54%，伊森艾伦 37%等
 13 年上半年进行了组织架构调整、人员优化和薪酬调整，取得了一定的效果。
 聘请了经验丰富的职业经理人。
 媒体投放情况，全国的电视媒体投放占比 70%，网络投放占比 13%


    营销与批发业务：
    上半年由于劳伦品牌的退出，令 schnadig 公司的销售出现了一定程度的下
降。公司正努力通过提升“Caracole”及“Caracole Light”的销售，新品牌的开
发来弥补这一缺口，构建真正属于美克自己的品牌。


    家具制造业：
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 上半年 OEM 占比降至 13%，OBM 增长至 56%。
 产品标准化——模块化设计思路，降低难度，提高制造效率。通过推进全成
   本管理，实施过程控制，成本控制效果较往年有明显改善，标准材料占产值
   比持续下降。
 战略采购——通过原材料战略寻源采购构建原材料成本竞争优势。


    四、下半年及未来的经营策略：
    开源——家居零售业务销售：
 通过模式的创新，从“方向”、“结构”、“能力”、“动力”四个角度打造未来
   的零售平台。
 以城市门店群的形式开拓市场，并进行相应的门店调整。
 推进多品牌战略规划，不同价位的品牌取得较大的品牌覆盖率。
 未来的一年半时间，美克美家会有 MK51、阳光地中海、新的变迁系列、鸢
   尾乡旅系列、佛罗伦萨等后续新产品开发计划。


    节流—家具制造业的成本控制：
 材料方面：加强与供应商的合作模式，加强价格谈判，进一步降低材料采购
   的价格。
 生产方面：加强综合耗材的利用，提高利用水平，提高生产效率以降低加工
   成本。
 费用方面：提高资产的周转效率，保持合理的资金结构以降低资金成本；提
   高各部门的管理效率以降低管理成本；通过改进加工区的采购模式来降低采
   购费用。
 FA（家具制造自动化）+MC（大规模定制）：通过在制造系统的创新，提高
   产品品质，使得效率提升，产能增加。同时配合零部件的标准化以及信息化，
   来实现业务模式的创新，即实现大规模定制业务模式，降低库存，提高交付
   能力。
 FA 项目从第三单元开始着手，要保持原有风格，在保持现有员工数的基础
   上实现产能翻番。从三单元开始推广到整个制造系统，实现人机一体化，提
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   高生产效率。
 目前已经完成了 FA 项目的整体布局规划，明年年底将完成三单元的 FA 项
   目。美克将打造全球第一家人机一体化和制造自动化的实木制造工厂。


 现场问答环节
   1、 从策略上了解一下美克经过未来三年的调整，零售、批发、OEM、ODM、
OBM 等业务的比例变化。
    陈江：零售的销售占比将逐渐增大，占据主导地位，同时，国际业务也是公
司业务的重要组成部分，OEM 业务将逐渐减少，作为一个有效的产能调节仍会
存在。
   2、 面临原材料成本、人工成本的上涨，存货周转率也不断增长，公司三年
后的存货周转率会有怎样的变化？
    陈江：目前 OEM 出口占比持续降低，Schnadig 和 ART 品牌的创新能力非
常强，但也给库存带来一定的压力。美克现在推进的 FA+MC 系统，将产品零部
件标准化，将能够提高制造效率，也将有效的解决库存周转的难题。
   3、 公司 2007 年和 2011 年（尤其是 2011 年）营业利润较高，公司的盈利能
力能否恢复到当时的水平？
    陈江：经济危机等环境因素、产业的转型升级以及原材料、成本的增长都对
公司的盈利能力造成了一定的影响。公司为了保证未来的长远发展，需要维持高
品质的生产制造，塑造品牌优势，为将来的长远发展做准备，而优秀品牌拥有的
议价能力也将凸显出其品牌价值。公司目前已经找到了利润持续增长点，未来的
盈利水平将有所回升。
    黄新补充：2007 年和 2011 年盈利水平高的背后都有资本运作的因素存在，
不具有代表性。公司在 2007 年和 2010 年进行了两次定向增发，对公司业绩都产
生了较大的影响。
    4、目前美克美家的经营问题出在哪里？需要怎样解决？
    牟莉：目前美克美家主要面临以下几大问题：1）方向问题；2）结构问题；
3）能力问题；4）动力问题。去年，美克美家门店标准化运营、价格管理、库存
都出现了一些问题。
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    方向问题：对细分市场进行分析，明确进入市场的渠道，预计 12 月底前，
解决 ART 等品牌新增门店的前期问题；
    结构问题：公司坚持多品牌策略，根据产品的性质不同，调整内部结构以及
策划团队；
    能力问题：对门店进行标准化管理，提升内部接待能力，相关销售的内增潜
力巨大，追求商品能力的均衡；
    动力问题上：人力资源成长落后于业务成长速度，预计至今年年底，公司将
能够基本解决以上问题。
    未来发展（不同区域有不同的策略）：华东地区目前有 20 家门店贡献在 10
亿以上，未来将销售和品牌的经验进行推广；华北地区具备高增长潜力，未来仍
将以家具为主，进行美克美家实体门店的扩张；华南地区将注重于解决内部能力
问题；西北地区将强化西安、新疆、河南等地的现有资源管理，盈利能力将有显
著提升。
    5、美克美家的品牌定位是怎么样，以及美克美家和新品牌未来的发展？
    牟莉：ART 未来将发展加盟，华东地区等一线地区未来将注重于家居馆的
建设，强化生活方式的体现能力。
    6、美国家具企业与中国家具企业对比后，发现美国家具前五大家具公司，
除 EA 之外，高端产品基本是自己制造，中低端产品主要是外包，销售采取加盟
模式和经销商模式，伊森艾伦定位与美克美家相同，同时发现伊森艾伦的市值是
其中最低的一家，公司目前走的也是伊森艾伦（重资产）的路线，公司为什么不
采取轻资产路线，将品牌、销售输出，美克美家更大规模的放开加盟？
    陈江：伊森艾伦的性质与公司比较相像，发展与管理属于比较稳健的，以企
业长期发展的角度来看，放开加盟将会带来管理方面的问题，公司将坚持建立优
质公司为原则，同时公司推出的一体化管理、全球采购策略将为公司未来发展奠
定坚实的基础。
    7、未来的市值管理的变化和举措？
    黄新：公司方面也希望做好市值管理，公司已将市值管理纳入到公司长期发
展战略中，制定了一系列的市值管理规划，同时公司邀请了专业的财经公关公司
协助公司开展系统的市值管理工作。
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    市值管理是管理影响市值的因素，影响市值的因素主要有盈利、市盈率、股
本等几方面，价值创造是基础，价值实现即投资者关系管理将会加强，价值经营
即在资本运作方面也将进一步加强。
    8、公司目前实施 FA+MC 模式，未来在设备上的投资将会有多少？资金来
源是什么？
    顾少军：FA 是高度的人机一体化，机器无法替代、提高产品附加价值方面
仍使用人工，在危险性较大的方面由机器完成。MC（大规模定制）就是成本领
先战略和差异化战略相结合。整体的规模上第一期预计是 2 亿元，未来将结合项
目进展情况进行调整。
    黄新：资金来源方面是通过自有资金来满足，不会通过资本市场融资来完成。
    9、ART 等品牌的开店计划？新品牌进入之后的开店策略？
    牟莉：12 月底新品牌、新门店将亮相，目前报名的加盟商比较多，但是公
司在加盟商选择方面采取谨慎战略。公司明年将参加 3 月份的上海家具展，发展
加盟商。
    张建英：新品牌进入后，收入结构发生了变化，零售较去年占比提升 7%，
OEM 则下降了 7%，折扣审批权限的规范对公司零售业务实现利润产生了贡献，
剔除毛利率增长的因素，美克美家在收入上提升了约 5000 万左右。
    10、劳动力成本的占比是多少？
    张建英：对于制造环节来讲，目前占比在 25%-26%左右，销售环节在
15%-16%左右，批发业务在 30%左右。
    11、制造业当时有 1 万人时的劳动成本的占比多少？
    顾少军：1 万人的劳动成本占比在 12%左右
    12、资本开支计划来讲，今后几年的资本开支计划？
    陈江：资本开支计划与公司的战略规划密切相关，目前一方面是将资源投入
到美克美家的店面开设上，另一方面是公司面临制造业转型所投入的 MC、FA
项目，未来将结合市场情况，择机开展相关的资本项目。
    13、目前家具市场的竞争态势很激烈，公司引进多种品牌，其各自的发展目
标、方向定位如何？大概会发展到怎样的程度？公司未来整体的发展策略，在行
业内如何继续做大做强？
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    陈江：面对家具市场的激励竞争态势，公司将稳步推进多品牌战略，强化核
心品牌即美克美家业务，对所有品牌进行梳理分析，定义及不断丰富销售模式、
渠道和产品品牌的内涵，配合城市门店群布局策略，根据不同的客户细分，注入
不同的核心资源，通过自营、加盟、家具卖场店中店、购物中心店中店、自营+
加盟等渠道，实现公司多品牌战略目标。将合适的商品，按合适的价格，以合适
的数量，送达合适的销售地点，以最有力的方式呈现给消费者。
    牟莉：美克的目标是通过家具零售做成一个世界级的民族家具品牌。中国家
具市场有极大的发展空间，而公司的发展潜力尚未得到充分释放。美克旨在为消
费者提供最好的家居服务，待公司完成内部的调整之后，未来的盈利水平将会得
到有效地提升。
    14、公司是否有考虑生产中式家具？
    牟莉：公司目前没有考虑中式家具，公司重视现有消费者的开发，目前欧美
风格家居的消费者群体还有很大的开发空间。未来公司可能会在家具开发中植入
一些中式元素。
    15、公司在费用控制方面是否有相应举措？
    张建英：美克美家在销售费用上占比比较高，大约 70%-80%；而管理费用
相对较低，制造费用占比较高。
    未来在销售环节上将通过人员结构调整、优化销售渠道等方式降低成本；制
造环节将通过一体化建设和优化采购模式来降低成本。
    16、美克美家在销售费用上占比很高，是否存在管理方面的问题？将如何解
决？
    牟莉：美克美家确实存在一些问题，例如重庆有 7、8 家门店，但盈利情况
有很大差别，在部分门店销售体系上职能割裂，浪费资源。今年对于一些无效店
面、鸡肋店面进行关闭处理。公司也在内部进行了一系列的协调工作，取得了一
定的效果。
    17、自有门店的占比比例情况？主要在哪些城市？
    牟莉：目前自有门店占比约 25%左右，主要在北京、天津、大连、长春、杭
州、乌鲁木齐、沈阳等。自有门店未来的占比目标为 30%，还会进行一定的扩张。
    18、定制衣柜制造是一个很大的市场，公司是否有做定制衣柜的打算？
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    牟莉：公司将会尝试生产定制衣柜、橱柜，定位为中高端品牌。
    19、美克美家价格较高，国内控制奢侈品消费会否给公司带来影响？
    陈江：美克美家的定位是中高端民用家具，而在高端市场中，美克美家的价
格也是相对偏低的。
    20、定制衣柜属于刚性需求，目前在高端家具市场的发展趋势如何？
    陈江：从目前的发展趋势来看，定制衣柜将会成为房地产行业的附属产业，
美克美家考虑进行定制衣柜的制造，将定位于高端市场。