亚宝药业集团股份有限公司
“十四五”（2021-2025）战略发展规划
              面向未来 优化主业 以强促大 聚焦发展




      重要内容提示：本战略发展规划是基于公司未来发展需要制定的战略规划文件，规划

  中涉及的公司发展战略、目标等前瞻性陈述，均不构成公司对投资者的实质承诺。在宏观

  环境和行业形势发生变化的情况下，公司可能根据实际情况对本规划做出适度调整。敬请

  投资者注意投资风险。




                             二零二一年十月
                       引       言
    经过 40 多年的发展，特别是 2002 年在上海证券交易所
A 股上市之后，亚宝药业集团股份有限公司已经发展成为国
家工信部认定的集药品和大健康产品的研发、生产、销售于
一体的“中国医药工业百强”企业，居全国 4000 余家医药工
业企业的前列。
    对大部分企业而言，企业在长期经营后陷入多领域竞争
弱势几乎是必然的，这表现在企业 80%的绩效来源于 20%的
运营活动，其余 80%运营活动对公司整体绩效影响不大，甚
至是反作用。这种普遍的规律也符合公司当前的现状：经过
40 多年的发展后，公司虽然取得很大的成绩，但伴随着规模
扩张，也带来了不足，在“十三五”收官之年的 2020 年度，
公司的主营收入虽然达到 26 亿元，但加权净资产收益率仅
为 3.93%。
     企业发展中往往追求做大规模。实际上，企业做强远比
做大更为重要。当企业的不同业务单元一味追求做大规模时，
由于资源的配置分散，会导致企业整体将在追求做大的过程
中卷入较多的低效运营活动，又进一步耗散了企业资源，并
陷入多领域竞争弱势的陷阱。企业在发展中应追求可持续高
质量、高利润的增长，在追求业务做强的过程中自然壮大。
    为了亚宝药业的长期健康发展，公司决定对企业战略进
行回顾和重构，重新聚焦，并在未来不定期对企业战略进行
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聚焦检视、微调，以期再创新辉煌。




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    一、战略回顾与展望
    “十三五”期间，公司将管理总部迁至北京，并设立了
相对应的事业中心及集团职能部门，建立了集团化管控下的
事业中心发展体制，组织体系完善，功能健全，为战略实施
提供了必要的组织保障。“十三五”期间，大单品培育战略
已经成为公司产品发展战略的主线。“十三五”期间是医药
行业从大规模扩张向高质量发展转型的重要时期，公司也适
时调整了部分业务布局。从公司内部的经营成果来看，和“十
三五”规划的目标任务相比，仍然存在着较大的缺失和差距。
    “十四五”时期是我国全面建成小康社会、实现第一个
百年奋斗目标之后，开启全面建设社会主义现代化国家新征
程、向第二个百年奋斗目标进军的第一个五年。在庆祝中国
共产党成立 100 周年大会上，习近平总书记庄严宣告：“全
面建成小康社会”的伟大目标已经实现，在新的征程上，“推
动人的全面发展，全体人民共同富裕要取得更为明显的实质
性进展”！站在“两个一百年”历史交汇点，公司将以习近
平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九
大精神，全面落实国家创新、协同、环境、高质量发展的总
体思路和要求，立足新阶段，贯彻新理念，构建新格局，抓
住医药健康产业发展的战略机遇期，围绕“健康中国 2030”
国家战略，积极投入到建设健康中国的伟大事业之中！
    二、业务聚焦方向
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    当前公司各类产品共计有三百多种，这和公司强大的研
发能力有关。但公司的财务资源较弱，每个品种的销售、生
产、备料等分散占用资源，使得投入到每种产品上的资源都
会很少；每种产品都要经历立项、研发、反复临床、设备和
生产线调试、组织生产、原材料采购、成品库存、产品推介、
销售、回款等全流程运作以及全流程的各种耗损。复盘下来，
公司当前的大多数产品，在单品层面虽然有经营利润，但考
虑到全流程的投入，在单品的销售额不足时，反应在公司层
面基本上是微利甚至是亏损的。
    公司将重构发展战略，将包括人力、营销资源和管理层
的精力集中起来面向最有价值的用户群体打造优势明星产
品。
    对预期能够做到同品类全国领先品牌或销售额能达到 5
亿元以上的单品，将作为大单品单独进行品牌建设。
    对于单品销售额较高但达不到大单品标准的产品，若能
与核心单品形成战略协同，如共享渠道、客户资源的，可以
作为产品组合在渠道和终端推介销售，但不做单独的品牌宣
传投入。
    对于不能成为大单品，也不属于大单品产品组合内的产
品，将不再新增资源投入，而是将逐步变现、加速变现或剥
离：变现包括不再新增资源投入后，在日常经营中以获得净
利润为目标的经营；加速变现是指不仅不再新增资源投入，
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还要通过进一步降低成本、产品提价等方式加速获得更高净
利润。若产品经营不可持续获得净利润则转为闲置储备产品；
剥离包括业务转让、内部创业、与外部机构合作、单独上市
等方式。节省的资源将用于提升公司赢利、未来明星产品的
孵化等。
    为鼓励各部门、各单位的资源有效使用、树立主动少占
用低效资源的意识，公司将新增净资产收益率的考核机制。
    在“十四五”期间，公司的发展思路确定为：面向未来、
优化主业、以强促大、聚焦发展。战略发展方向为：聚焦儿
科业务、适时发展女性健康业务、妥善处置利润贡献低的其
他业务。
    三、儿科业务的发展战略
    2020 年我国儿童用药市场规模为 1856 亿元，儿童药品
市场增速始终高于药品整体市场增速；根据儿童疾病谱及就
诊趋势，预计 2021 年我国儿童用药市场规模将达到 2000 亿
元。公司在儿童用药领域拥有多项核心关键技术。其中主要
产品丁桂儿脐贴、消肿止痛贴、小儿腹泻贴、咽扁贴、退热
贴等贴剂类产品所采用的透皮释药产业化应用技术开创了
国内中药透皮制剂的先河。公司对儿科业务采取巩固优势，
快速扩容的发展战略。
    1.聚焦现有核心产品：丁桂儿脐贴是公司当前成功的单
品。在品牌层面，提起“丁桂儿”消费者自然都会想到丁桂
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儿脐贴。甚至我们在向不了解公司的人介绍亚宝药业时，都
要提一句“丁桂儿脐贴就是亚宝的产品”，这是产品品牌已
深入占领用户心智的表现。当前公司在“丁桂儿”品牌之下
还有一些共享销售渠道和用户群的儿科产品组合，但除了渠
道和终端推介之外，逐步减少丁桂儿品牌下再宣传其他的产
品，防止发生消费者对品牌认知的混淆：一个成功的知名品
牌，都指代一种明确的、单一的产品。丁桂儿脐贴开创了一
个新的品类，并作为该品类的第一名，产品具有定价能力。
受使用场景和频次限制，该产品总的市场使用量有限，除了
在部分区域市场仍有潜力可挖之外，公司不追求该产品量的
超常增长，避免过度营销耗费资源。未来在持续进行品牌建
设的前提下，不断改善产品品质，提升消费者的体验感，巩
固并提升溢价能力，在目前 5 亿元的基础上实现单品销售额
的自然增长。
    消肿止痛贴作为国家中医药管理局支持的“春播行动”
的核心品种，以推广新型用药技术为目标，已在基层用药市
场形成了广泛的影响力，对儿童系列疾病起到了很好的治疗
作用，应进一步复制经验，扩大市场，争取突破 10 亿元的销
售目标。
    2.发展新的儿科明星产品：目前的候选产品包括薏芽健
脾凝胶，儿童清咽解热口服液，适用于 10 岁以上儿童进食受
限、消化吸收障碍、生长发育不良、代谢紊乱的特医食品唯
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源素，提高儿童记忆力、专注力的 PS-GABA 压片糖果（咀嚼
片），改善 3 岁以上儿童肠道微生态的吸吸冻凝胶等。但仍
需要经过认真的评估，评估的标准为：符合儿童对医药产品
的要求（儿童拒吃苦药）、产品使用频次足够高、OTC 产品、
符合儿童口味的“零食形态”补益类产品，有创新和先进性，
有望成为国内该品类第一名或单品销售额有望实现每年 5 亿
元以上。经评估后具备潜力的产品，以独立的品牌进行品牌
建设，先在区域市场营销成功后，再向全国推广。
    3.非核心的儿科产品，若能与核心单品形成战略协同和
产品组合，共享渠道、客户资源，在经营中可实现最低数千
万元的销售额（每种产品需要具体测算确定），可以保留继
续发展，以实现最大净利润为主要经营目的，但不单独进行
品牌建设、不进行单独的渠道开拓。
    4.若不投入新增营销资源就无法达到最低额定销售额
的产品，淘汰转为闲置储备产品（供应医保的产品除外）。
    儿科业务的经营目标：确保实现年营业收入 30 亿元以
上，利润贡献占比超过 70%。
    四、女性健康业务的发展战略
    女性是家庭消费能力排首位的群体，公司当前的优势儿
科产品，实际购买人主要也是在养育儿童过程中付出较多的
女性。现代女性对原生态、健康、美丽的追求是无止境的，
在女性健康产品方面，亚宝药业这样的中药企业比化学制药
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企业有更大的发展优势，并且在客户、销售渠道、用户特性
上与儿科产品有较大的战略协同效应。凭借公司技术、资源、
渠道等优势，在这一赛道深耕，未来容易有不俗的表现。
    1.产品类型
    （1）医药产品：公司目前在女性健康方面，现在已有一
些医药产品；
    （2）械字号产品：可以充分利用集团贴剂、凝胶剂技术
平台，围绕妇科常见疾病，发展医疗器械妇科系列产品。围
绕医美项目的术后恢复和其他皮肤疾病的专项治疗，积极发
展医美级医用产品。
    （3）妆字号产品：围绕皮肤屏障受损引起的多种肌肤问
题，以医药标准打造儿童功效性护肤品和成人功效性化妆品，
儿童主打湿疹功效，成人主打痤疮、抗敏、美白、抗衰老等
功效。
    （4）消字号产品：消字号产品重点发展以天然植物提取
物为有效成分的高技术壁垒产品等。
    当前公司的女性健康产品已有：气血康口服液、强力脑
清素片、养血安神片、更年安片、盆炎清栓、聚维酮碘栓、
复方莪术油栓、舒尔经颗粒；主打美容、皮肤、头发、医美
手术愈合的五个肽 AgelessBlue（固体饮料）、嫒吾贝系列
孕妇乳母营养补充食品；平衡激素水平、缓解更年期症状、
抗皱美容的 I will be女性内分泌调节固体饮料；补氧、抗
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疲劳的 Times like these氧生态吸吸冻凝胶；体重管理、
少吃不饿的 Chaka升级版体重管理系列固体饮料等。
    2.明星大单品培育
    公司将对包括大健康业务在内的全部已有产品进行梳
理，找出符合女性定位、有反复购买潜力，在竞争中做取舍，
重点培养。评估的标准为：符合女性对医药、健康、美丽的
诉求、产品使用频次高、OTC 药品、械字号、妆字号或消字号
保健品、功能食品等，具备创新和先进性。产品有望成为全
国领先品牌或产品销售额有实现每年 5 亿元以上销售收入的
可能。评估完成后的产品，以独立的品牌进行品牌建设，先
在区域市场试销成功后，再向全国推广。
    3.非核心产品组合的构建
    在明星大单品打开局面突破后，将起引流作用，带动其
他女性健康产品作为产品组合的补充与配称，共享资源和客
户。
    女性健康业务的经营目标是：培育出一个以上明星大单
品。考虑到行业竞争激烈，虽然公司有医药、技术、生产和
产品质量方面的优势，但公司在医院、OTC 渠道之外，缺乏
已成熟的其他渠道资源，当前也尚无优势品牌，因此对于年
度净利润指标不做硬性要求，避免大幅盈利前盲目的资源投
入，以逐步循序渐进的方式适时谨慎发展。在品牌和产品线
成熟之前，不宜大规模投入战略资源，而是采取渠道合作、
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招商、网络营销合作等模式低资源投入快速发展。
    五、其他存量业务的经营战略
    现有其他存量是指包括慢性病药、心血管药等在内的处
方药或 OTC 药品。存量经营以停止或减少低效业务的品牌建
设、渠道开拓、培训、会议和营销费用，以实现利润为主要
目的。但若某项产品能实现同品类第一、第二名或单品年销
售额 5 亿元以上，也可以独立品牌的身份作为潜在的明星产
品重点发展。对不新增营销资源投入就无法实现稳定净利润
的产品，则退出一线经营转为闲置储备产品。
    1.具备一定规模的存量产品继续沿用现有的招商代理
制和商业渠道驱动模式，针对不同终端的业务特征，结合亚
宝药业的终端品牌拉动效应和合作伙伴的渠道优势，减少人
力资源与直接费用投入确保净利润最大化，包括硫辛酸注射
液、盐酸倍他司汀注射液、硝苯地平缓释片、红花注射液、
珍菊降压片、曲克芦丁片、复方利血平片等心血管系统药、
精神神经类药、消化系统类药等。
    2.边缘产品：营业额较少且不具备发展潜力的产品，不
再新增资源投入，以代理销售及自然销售为主，无法实现稳
定净利润的产品转为闲置储备产品（供应医保的产品除外）。
    3.计划放弃的业务：公司计划以剥离或合作的方式退出
医药的商业批发业务，专注于医药工业业务。
    其他存量业务的经营考核目标是：重点考核利润指标，
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但不做硬性要求，避免为实现利润指标进行新增扩张资源投
入；同时考核净资产收益率，注重低效经营资产的清退、提
高企业资源的使用率，争取净资产收益率保持在 10%以上。
    六、产品研发战略
    1.将评估公司现有研发产品，结合战略发展方向对在研
产品进行梳理、分类和消化。
    截止目前，公司共有 5 个创新药（含生物制药）获批临
床，其中用于治疗Ⅱ型糖尿病的新型口服药物 SY-004 项目
已完成二期临床病例入组；用于治疗脓毒症的创新型重组蛋
白 SY-005 进入二期临床研究；用于治疗脑卒中的新型干扰
肽 SY-007、用于治疗Ⅱ型糖尿病的口服药物 SY-008 和用于
治疗Ⅱ型糖尿病的 SGLT-1 抑制剂 SY-009 项目均处于临床 Ib
期。在研双特异性抗体新药 YBSW015，研发进展顺利，按计
划推进中。公司将致力于打造成研发平台型公司，寻求自主
创新，独立上市的发展路径。
    2.新产品研发立项，需要先评估是否符合公司战略方向，
是否聚焦于最有消费能力的儿童、女性等重点目标客户群体，
或者该产品是否具备成为该品类市场第一、具备多频次购买、
年销售额达 5 亿以上的可能，或者是否能够成为核心产品的
组合产品。或者按上述方向，反推需要研发什么样的产品。
评估后不符合要求的项目放弃研发。
    3.对创新药或前瞻性强的研发项目，以寻找外部风险投
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资或资助的方式分散研发风险和前期费用投入，避免风险性
研发失利后对公司的净利润产生负面冲击。对于研发成功的
产品，在投入销售或者快速增长阶段再由公司优先收购。
    七、品牌战略
    1.打造品牌是企业战略的首要任务，强势品牌是企业发
展的护城河。医药行业的特点决定了消费者更加关注产品品
牌。强势的品牌存在于消费者的脑海中，可以使消费者有需
求时，会主动询问和购买产品，再反向促进终端经营和推动
更多的销售。企业只有拥有了强势品牌，才可以赢得顾客，
也具备产品涨价的能力，建立长远的竞争优势。
    2.公司采用多品牌战略，即以企业品牌“亚宝”引领下
的核心大单品品牌包括：“丁桂儿”、“薏芽儿”、 “儿清
咽”、“儿消肿”等。对妇科大单品实施独立品牌建设，培
育妇科领域的强势品牌。相同类型的品牌群共享的客户资源
和渠道。对大单品进行品牌建设宣传并打通渠道和终端，除
了促销、目录销售之外，不单独进行普通产品品牌的宣传和
渠道、终端建设开拓投入（渠道、终端建设主要靠大单品打
通）。
    3.公司将进一步厘清所有产品的品牌定位，完善品牌类
别，梳理品牌层级关系，建立品牌体系，强化品牌管理，依
托品牌驱动，通过产品丰富、规模扩张，实现公司产品在不
同渠道市场内的领先地位。
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    八、市场营销战略
    “十四五”期间，以创新营销和渠道变革为突破，重塑
产品发展模式、终端服务模式、流通合作模式。
    1.处方药以临床学术推广和代理模式相结合推进，专业
加低成本发展。抓住集中采购、分级诊疗的政策机遇，开启
学术营销新路径，稳步发展等级医院，深耕基层医疗终端；
建立全模式灵活组合的营销体系，灵敏快捷应对集采、DRGs、
DIP 等政策带来的市场变化，保持核心产品的市场优势。
    2.突出亚宝药业在 OTC 方面的渠道优势，以消费者为中
心扎扎实实开展消费者教育和品牌文化宣传，以品牌带动终
端销售。着力聚焦核心主品，主品实现突破，带动多品销售。
着力聚焦重点市场及重点终端建设，拓展零售终端网络覆盖，
强化市场占有率、渠道渗透率及市场影响力。
    3.积极开展网络营销新零售业务，推动线上线下、院内
院外联动，拓展全渠道经营空间。加强与新媒体的结合，积
极开展直销，控股、参股新媒体的直销业务，共建医药 O2O、
B2C 营销新零售业务模式，共同打造产品矩阵、营销矩阵、
服务矩阵。
    九、国际化发展战略
    在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新
发展格局下，公司顺应国际国内经济发展大势，立足国内，
面向世界，聚焦业务，整合资源，坚定做强内循环，积极布
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局外循环，强势融入双循环。
    1.引入产品：在全球范围内寻求前沿技术和重磅产品的
布局机会，强化跨国 BD 合作能力，积极引进符合儿童、女性
健康业务定位的国际先进产品，加快充实公司产品线和研发
管线。
    2.创新药国际合作，积极引进国际先进技术和管理运行
经验，以国际化的标准打造儿童、女性健康方面的创新产品
及质量保障体系，促进集团整体生产和质量管理达到国际水
平，全面提升集团国际地位和企业形象。
    3.成熟产品面向国际销售：目前公司成熟的产品，已通
过国际代理的方式开展国际业务，产品已在东南亚和美国开
始销售。
    十、并购、对外投资、合作的战略
    1.公司将梳理所有的对外投资和合作，分类和消化后聚
焦公司战略方向。
    2.公司未来新增外部投资与并购方向，将集中到儿童与
女性健康领域，尽可能和现有业务有战略协同关系。在产品
或业务的特性上，要选择有临床治疗优势、有创新性的独家
产品，同时具备在该品类上成为全国前列的潜力。
    3.公司计划发起成立亚宝儿童女性健康医药产业基金，
广泛吸引和调动社会资金，从事以下几方面的业务：
    A.搭建创新药融资平台，建立符合新药研发特点的投入、
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收益、风险分担机制，服务于新产品研发的投资，担任公司
风险研发产品的外部委托投资人。减少创新药研发对公司利
润的影向，控制研发风险，当产品研发成熟后，再由公司收
购或单独上市。
    B.服务于公司外部并购的战略：寻找、发现符合公司战
略方向的产品、技术、团队，投资进行孵化和培养，业务进
入收获阶段后，再由公司优先收购。围绕核心业务和市场定
位寻求并购扩张机会，启动产品并购或企业并购，做强核心
主业。
    C.服务于公司非战略核心业务单位剥离的承接、独立发
展、单独上市的投资。
    D.其他优质医药产业的股权投资，享受投资增值的收益。
积极探索以投资基金培育发展创新产业的有效途径，聚焦创
新药物、高端医疗器械、细胞治疗、基因治疗、医美器械等
前沿新兴领域，培育集团战略性新兴业务。
    十一、生产制造、物流仓储、数字化智能升级
    1.构建覆盖药品全生命周期的质量管理体系，深入推进
全价值链成本控制，全面建设国际标准生产基地，建设协同
智能的生产运营平台。
    2.围绕“质量、效率、成本”目标，推动数据赋能全产
业链协同发展。将 5G、大数据、工业互联网、人工智能等新
一代信息技术应用在研发设计、生产制造、市场营销、物流
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仓储、经营管理等各个环节进行数字化改造，打造敏捷安全
的基础技术平台，协同智能的生产运营平台，精准高效的营
销平台，集成共享的经营管理平台，通过科技赋能，重构生
产模式和管理模式，改进质量控制，提升生产运营效率，降
低综合运营成本，促进管理升级。全面推进集团的数字化转
型与智能化发展。
    3.坚持“绿色、低碳、环保”的发展理念，围绕“节能、
减排、降耗”的工作目标，强化生产全过程管理，全面提高
资源利用效率，构建资源高效循环利用体系，确保各类污染
物减量化、资源利用最大化、耗能最小化，加快构建资源节
约型、环境友好型、可持续发展型的“绿色工厂”。
    十二、管理层的激励
    公司做强比做大规模更重要，公司不追求低利润的营业
额快速增长，而是要通过做强业务的方式实现净利润的上升。
公司“十四五”末的目标为年度盈利能力进入中国医药工业
前五十强。
    正确的路线确定之后，干部是成功的关键。公司聚焦战
略确定后，部分单位和业务线会有一定的调整，会有一定的
冲击和困难，但调整有利于公司长期发展和整体赢利水平的
提高。对坚持执行公司既定战略、完成经营指标有突出贡献
的干部和职工，公司将给予股权激励，以分享战略调整后的
公司净利润增长后的收益，股份将来源于公司在二级市场的
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股票回购或实施期权计划。
    十三、企业的社会责任
    公司在经营聚焦、追求高质量做强优势产品，健康儿童、
美丽女性，服务国家人口长期发展战略的过程中，也将坚持
如下的社会责任：
    1.坚决保证药品的生产质量和供应。医保带量采购常态
化、制度化发挥了巨大的降价效应，公司参与医保带量采购
的部分产品也有可能将面临着微利甚至亏损的可能。但公司
将继续积极参与各项医保招标的投标工作，对于中标的产品，
将坚持药品“利润虽薄但品质必须第一，量虽小但供应必须
保证”的承诺，确保医保采购产品的供应，承担企业应尽的
社会责任。
    2.在战略调整的过程中，公司内部会有部分单位有较大
的调整。但公司将在聚焦的业务领域寻求增量发展，争取内
部解决缩减非核心业务线的人员向新增业务线的内部转移，
不给社会增加负担。在寻求增量发展、业务创新的同时，多
措并举，广纳人才，持续不断提供更多的就业机会，积极承
担企业的社会责任。
    3.继续在环保、扶贫、救助救灾、促进共同富裕方面做
贡献，继续支持各项公益事业，为社会和谐稳定发展做出贡
献。
    十四、宣传与执行
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    战略需要持续的准则和清楚的沟通，一个清晰并经过充
分宣传的战略，其最重要的功能之一就是指导各方做出符合
战略方向的选择。积极向公司内部，产业链合作伙伴和资本
市场宣讲公司的发展规划方向。
    1.向组织内外宣讲战略，并制止错误的做法。我们需要
公司内部认清公司的战略和自己的定位，以使战略更好贯彻，
在实际经营中更好的执行，赢得顾客认同。
    2.要积极向供应商、代理商、终端客户等上下游伙伴宣
传公司的未来发展计划和发展方向，使产业链上下游共同协
同发展，并且共同分享公司发展的成果。
    3.亚宝药业作为一个公众上市公司，面向资本市场积极
的宣讲有利于树立良好的形象，公开透明有助于更好地承担
企业的社会责任。




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