马鞍山钢铁股份有限公司战略规划管理办法
 1 目的
    为规范马鞍山钢铁股份有限公司(以下简称“公司”)战略规划管理在前期准备、规划编
制、规划实施、规划评估等环节的业务分工和流程，降低和防范可能出现的发展规划不明确、
规划实施不到位等战略风险，特制定本办法。
 2 范围
    本办法适用于公司相关部门、下属全资及控股子公司战略发展规划的控制管理。
 3 定义和术语
    下列定义和术语适用于本办法及股份公司企业标准体系。
    3.1 战略规划的构成
    3.1.1 公司战略规划（以下简称“规划”）由规划总纲，职能规划，下属全资及控股子公
司规划三大部分构成。
    3.1.2 规划总纲包括规划期公司的使命、愿景和规划目标，并提出实现公司规划目标的
重要举措。规划总纲是公司职能规划、子公司规划的前提和基础。
    3.1.3 职能规划包括职能规划的指导思想、目标和举措。
    3.1.4 子公司规划包括子公司规划总纲、与公司职能规划对应的子公司职能规划（含指
导思想、目标和举措）。
    3.1.5 规划管理：规划管理包括公司使命和愿景的确立、战略目标的确定、规划的制定、
战略实施管理、战略评估与调整以及发展战略信息披露等环节。
    3.2 规划的周期

    3.2.1公司一个规划周期的时间跨度为六年,包括前三年的实施规划和后三年的展望规
划。实施规划要求规划目标具体、规划举措详实、规划项目节点清晰；展望规划为后三年
发展展望，以揭示远景目标和发展思路为主。

    3.2.2公司六年规划每年滚动更新一次，即每年三季度，在进行环境分析和规划实施效
果评估的基础上编制下一轮六年规划。

    3.2.3根据国资委相关要求，滚动更新规划可能选择三年或五年周期，以集团公司战略
规划部下发通知要求为准编制。
 4 管理职责

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       公司规划管理职责自上而下，共分四个层次，即：董事会，公司经理层，运营改善部，
各相关部门和全资及控股子公司。
       4.1董事会
       公司董事会是公司规划管理的最高决策机构，负责审定和批准公司规划及规划评估报告。

       4.1.1战略发展委员会

       战略发展委员会是董事会下设的专门委员会，对董事会负责，向董事会汇报工作，由公
司董事长担任委员会主席。

       4.1.1.1对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

       4.1.1.2对公司发展的长期、短期规划进行研究并提出建议。

       4.1.1.3对公司规划的实施情况进行监控，对于明显偏离发展战略的情况及时向董事会报
告。

       4.1.1.4对经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素造成的重大变
化进行研究，并就公司是否需要调整发展战略提出建议。

       4.1.1.5对影响公司改革发展的其他重大事项进行研究并提出建议。

       4.1.1.6董事会授予的其他职责。

       4.2公司经理层

       公司经理层是公司规划管理的责任机构。

       4.2.1负责提出新一轮规划的指导思想。

       4.2.2主持召开公司规划编制工作启动会。

       4.2.3负责公司规划的论证和提出修改意见。

       4.2.4负责公司规划的审核。

       4.2.5负责公司规划评估报告的审核。

       4.3运营改善部

       运营改善部是公司规划管理的职能管理部门。

       4.3.1负责提出公司规划期的内外环境总体判断结论。

       4.3.2负责提出公司规划的总体框架和编制工作的具体安排。

       4.3.3负责编制公司规划总纲。


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    4.3.4负责公司规划的汇总、组织修改和最终统稿，并提交公司经理层审核。

    4.3.5负责编制向董事会汇报的审定材料。

    4.3.6负责公司规划文本的编辑和受控下发。

    4.3.7参与经营财务部负责的公司年度商业计划书、预算计划与公司规划的衔接。

    4.3.8负责公司年度重点工作与公司规划的衔接。

    4.3.9负责汇编公司规划的评估报告。

    4.3.10组织开展公司规划的调整工作。

    4.4各相关部门

    4.4.1负责提出本领域规划期各外部相关方对公司的要求和期望，以及本领域规划期的内
外环境判断结论。

    4.4.2参与公司规划总纲的编制工作。

    4.4.3负责编制本领域的职能规划，包括指导思想、目标和举措。

    4.4.4参与公司规划评估工作。

    4.5全资及控股子公司

    4.5.1负责提出本领域规划期各外部相关方对公司的要求和期望，以及本领域规划期的内
外环境判断结论。

    4.5.2参与公司规划总纲和职能规划的编制工作。

    4.5.3负责编制子公司规划总纲、与公司职能规划对应的子公司职能规划。

    4.5.4参与公司规划评估工作。
 5 流程要求

    5.1规划编制

    5.1.1前期准备
    在规划期前一年的一季度，各相关部门提交给运营改善部本领域规划期的内外环境判断
结论，在此基础上，运营改善部提出公司规划期的内外环境总体判断结论。在规划期前一年
的二季度，运营改善部根据公司经理层提出的新一轮规划指导思想，结合规划期的内外部环
境判断，负责提出公司规划总体框架和编制工作的具体安排，并组织由公司经理层主持的公
司规划编制工作启动会。

    5.1.2(关键控制活动)规划编制
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    各规划编制相关部门根据公司规划前期准备的输出结果，分别制订规划期内的指导思想、
规划目标和规划举措，并在规划期前一年的三季度提交运营改善部汇总。运营改善部组织对
规划总纲、职能规划、子公司规划分别进行若干次论证和修改。

    5.1.3(关键控制活动)规划审议
    运营改善部将论证和修改完善的公司规划提交公司经理层。公司经理层在规划期前一年
的年底之前完成公司规划的审核，由运营改善部组织上报公司董事会审批并报股东大会批准
实施。

    5.1.4规划下发
    由运营改善部负责将董事会审批后的公司规划文本进行统一编辑并受控下发。

    5.2(关键控制活动)规划实施
    5.2.1 各相关部门在收到运营改善部下发的公司规划正式文本的一周内，尽快启动本单
位规划的实施和推进。
    5.2.2 经营财务部在制定公司年度商业计划书、预算计划、运营改善部在确定公司年度
重点工作之前，必须根据公司规划的阶段目标和规划举措的要求，实现商业计划书、预算计
划和重点工作与规划的紧密衔接。

    5.3(关键控制活动)规划评估
    5.3.1 运营改善部负责组织公司规划的评估工作，每年四季度启动规划评估工作，下一
年年初形成一份公司规划评估报告，并提交公司经理层审核。
    5.3.2 公司愿景、使命、价值观评审
    党委工作部（企业文化部）结合上一年度战略规划达成情况，对公司使命、愿景、价值
观进行评价，并形成评价报告提交公司领导，评价重点考虑以下方面进行：
    （1） 长短期战略规划与使命、愿景的一致性；
    （2） 战略规划的进展能否有效支持愿景的达成；
    （3） 核心价值观与战略规划的一致性；
    （4） 核心价值观能否有效支持战略规划的达成；
    （5） 使命、愿景、价值观调整的必要性。
         评价报告作为公司战略调整的重要输入项之一。

    5.4规划调整
    规划期若遇到特殊情况，运营改善部将根据公司的要求，组织开展相应的规划调整工作
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并报经理层审核，报董事会审批。
     6 过程绩效指标与风险控制
         6.1 过程绩效指标
                                           表 1 规划管理过程绩效指标
序
         绩效指标名称       测量方法                            测量周期                       测量部门
号
           规划方案                      规定时间内编制完成的规划数
1                            年度                                   100%                      运营改善部
          编制及时率                   规定时间应编制完成的规划总数
         6.2 风险控制
                                           表 2 规划管理过程风险控制

 序号         风险名称          风险简述             风险评级              风险应对措施         主责单位
                      缺乏明确的发展战略，导
                      致企业盲目发展，难以形
                      成竞争优势，丧失发展机
           战略规划选 遇和动力；发展战略过于                                                运营改善部
     1                                                   重要      严格按照规划管理办法组织
             择风险   激进，脱离企业实际能力                       战略规划评审。           各相关单位
                      或偏离主业，可能导致企
                      业过度扩张，甚至经营失
                      败。

                      战略发展规划实施不到                         严格执行规划管理程序，确保
                      位，导致企业发展方向偏                       公司战略规划自上而下顺利实
           战略规划执 离战略定位；发展战略因                                                    运营改善部
     2                                                   重要      施，做到公司重点工作、商业计
             行风险   主观原因频繁变动，可能                       划书、投资管理等均需以战略规 各相关单位
                      导致资源浪费，甚至危及
                                                                   划为指引；严格执行规划评估
                      企业的生存和持续发展。
                                                                   及调整。



     7 考核与评价
         7.1 规划管理考核分为通报（批评和表扬）和绩效考核两种方式。
         7.2 相关部门、全资及控股子公司按照过程绩效指标考核未合格的，予以通报并进行绩
效考核。
     8 其他
         8.1 本办法未尽事宜，按国家有关法律、行政法规和监管机构有关规范性文件的相关规
定执行。
         8.2 本办法由公司董事会负责解释和修订。
         8.3 本办法自公司董事会通过之日起施行。


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