江苏连云港港口股份有限公司
全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为规范公司全面预算管理行为，优化企业资源
配置，有效保障公司战略落地和经营目标实现，特制定本制
度。
第二条 本制度适用于公司及所属公司，包括公司机关、
下属分公司、控股公司和具有控制权的参股公司，所属公司
可根据本制度结合自身实际情况制定全面预算管理实施细
则。
第三条 公司采用以“战略为导向”的全面预算管理模式，
在预算的开展过程中应把握以下原则：
(一)战略导向原则：以战略目标为基础，结合经营环境
的变化制定年度目标；
(二)效益优先原则：在全面预算管理过程中严控成本、
合理安排预算，实现协调发展；
(三)“三全”原则：全员参与，全过程控制，全方位管
理；
(四)绩效考核原则：预算与考核挂钩，将预算目标、预
算工作纳入绩效考核体系。
第二章 全面预算管理组织
第四条 全面预算管理组织采用分级管理。公司及所属
公司应当建立预算管理组织，明确其职责、权限。确保预算
工作顺利开展,各级预算管理组织应当按照各自的职责权限
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进行预算管理活动。
第五条 公司全面预算管理组织包括全面预算管理委员
会、全面预算管理办公室和责任中心。
第六条 公司全面预算管理委员会为全面预算管理最高
决策机构，领导全面预算管理工作，主要职责是：
(一)审批公司预算管理制度及重要预算文件；
(二)根据公司战略目标制定公司及所属公司年度目标；
(三)制定公司年度计划；
(四)评审公司总预算草案和所属公司预算草案，并提出
修改要求，审批通过后下达正式预算；
(五)协调解决预算编制和执行中的重大问题；
(六)组织召开预算工作会议；
(七)审批预算调整方案及重大预算追加事项；
(八)审查年度全面预算执行报告；
(九)其他需要决定的重大事项。
第七条 公司全面预算管理委员会成员由董事长、总经
理、公司高级管理人员和各部门负责人组成，董事长担任主
任委员。
第八条 公司全面预算管理办公室为预算日常组织机构，
对公司全面预算管理委员会负责。
第九条 公司全面预算管理办公室成员由专职和兼职人
员构成，兼职人员为所属公司预算管理办公室主任。
第十条 公司全面预算管理办公室在预算管理中的主要
职责是：
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(一)拟订和修订公司全面预算管理的政策、制度、规定、
办法等文件，并负责督促落实；
(二)根据公司年度计划和目标，制定预算编制大纲；
(三)组织公司预算编制工作；
(四)预审所属公司的预算草案，并提出修改意见和建议；
(五)组织预算评审会议，参与所属公司预算方案评审；
(六)汇总所属公司预算方案，编制公司总预算方案；
(七)拟定公司预算工作考核办法，并组织对所属公司的
预算工作进行考核；
(八)跟踪监控公司和所属公司预算执行情况，协调解决
预算执行中的有关问题；
(九)按季编写预算执行情况分析报告，并组织预算分析
会议；
(十)审核预算方案调整申请，拟定年度预算调整方案；
(十一) 组织开展预算审计；
(十二) 指导所属公司预算管理工作；
(十三) 公司全面预算管理委员会授权的其他工作。
第十一条 各级预算责任中心为全面预算管理的执行机
构。主要职责是：
(一)提供编制预算的各项基础资料；
(二)负责本责任中心全面预算的编制和上报工作；
(三)将本责任中心预算指标层层分解、落实；
(四)严格执行经批准的预算；
(五)及时分析、报告本责任中心的预算执行情况，解决
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预算执行中的问题；
(六)根据内外部环境变化及全面预算管理制度，提出本
责任中心预算调整申请；
(七)组织实施本责任中心内部的预算考核工作；
(八)执行全面预算管理办公室下达的其他预算管理任
务。
第十二条 预算责任中心的预算员负责本中心的预算工
作。主要职责是：
(一)本责任中心年度计划、年度预算数据的整理、汇总、
上报、系统录入工作；
(二)本责任中心费用申请、报销单据初审、系统填报；
(三)为本责任中心预算执行分析提供分析数据。
第十三条 公司归口管理部门负责对归口预算的管理。
主要职责是：
(一)预算编制时审核归口预算，必要时组织归口预算专
项评审；
(二)公司各部门对归口预算进行过程审核，并对归口预
算执行结果负责；
(三)对所属公司归口预算的执行，承担相应责任。
第十四条 所属公司应成立全面预算管理委员会和全面
预算管理办公室，合理划分责任中心，明确归口管理部门及
归口管理职责。
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第三章 预算启动
第十五条 预算启动管理流程
预算启动管理流程
股份公司 股份公司 权属公司
全面预算管理 全面预算管理 全面预算管理
委员会 办公室 办公室
开始
战略规划
环境分析
编制前准备
目标预测
制定权属公司年
制定股份公司
下发 度计划、预算编
预算编制大纲
制大纲
制定股份公司
目标和年度计划
启动预算编制 启动预算编制
分解股份公司
目标
结束
第十六条 公司全面预算管理委员会根据公司战略目标，
结合经营环境变化，制定公司年度计划和经营目标。
第十七条 公司生产业务管理部门在环境分析的基础上
测算公司、所属公司预算年度吞吐量、营业收入等指标，财
务管理部门测算预算年度成本费用、利润等主要指标。
第十八条 公司全面预算管理委员会在环境分析的基础
上确定公司年度预算主题，各所属公司在此基础上确定各自
的年度预算主题，但不得与公司的主题相悖。
第十九条 预算主题是反映下一年度公司需要通过预算
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解决的主要矛盾，原则上不超过两个。
第二十条 公司全面预算管理委员会根据年度计划，讨
论、确定年度重点工作。
第二十一条 公司全面预算管理办公室做好编制前准备
工作，包括预算范围调整、预算科目调整、责任中心调整、
成本定额调整、费用标准调整、准备预算编制工具、制定预
算编制要求、拟定编制计划等。
第二十二条 公司全面预算管理办公室制定《预算编制
大纲》，内容包括预算目标、预算主题、预算编制辅助表格、
预算编制要求、预算编制说明等。
第二十三条 各所属公司根据各自的情况制定本公司预
算编制大纲，以指导各责任中心开展预算编制工作。
第二十四条 预算目标确定后，公司全面预算管理办公
室及时组织召开预算编制启动大会，讲解预算主题、预算目
标、预算编制要求、预算编制任务，正式启动预算编制工作。
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第四章 预算编制
第二十五条 预算编制管理流程
预算编制管理流程
股份公司全面预 股份公司全面预 权属公司全面预 权属公司全面预
责任中心
算管理委员会 算管理办公室 算管理委员会 算管理办公室
开始
下发预算编制大纲
编制年度预算
内部评审 初审
预算汇总
报备 方案上报
预算汇总合并，上
评审预算方案
报预算方案
详见考核方案
下发预算方案 制定考核方案 制定相关流程
制定考核方案
结束
第二十六条 年度计划编制
(一)年度计划是实现战略目标的行动方案，是预算目标
的基础。在编制年度计划的同时编制年度预算，可以更好的
验证年度计划的可行性；
(二)年度计划分为年度工作计划、年度专项计划两种。
年度工作计划包括公司和部门工作计划，年度专项计划是指
跨部门的工作计划，由责任部门牵头编制；
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(三)各责任中心编制的年度计划，上报全面预算管理办
公室，与年度预算有密切关系的年度计划应作为附件上传至
预算系统，随同预算一起上报，以便于对预算方案的评审。
第二十七条 预算编制的方法
预算编制的方法包括固定预算法、弹性预算法、增量预
算法、零基预算法等。
(一)固定预算法：又称静态预算，是指在编制预算时，
只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产
量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法；
(二)弹性预算法：又称动态预算法，是指在成本形态分
析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按
照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时
等）水平编制的系列预算方法；
(三)增量预算法：又称调整预算法，是指以基期水平为
基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，
通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法；
(四)零基预算法：是“以零为基础编制预算”的方法，
采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用
项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项
目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。
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第二十八条 业务预算编制流程
业务预算编制流程
业务部门 归口管理部门 其他管理部门 财务部
年度计划和目标 现金流量预算表
利润预算表
资产负债预算表
年度计划和
吞吐量预算
相关费用标准
对外投资预算
营业收入预算 人员预算 部门费用预算
投资收益预算
融资预算
营业成本预算 薪酬预算
利息支出预算
财务费用预算
固定资产新增预算
其他业务收支预算
无形资产新增预算
营业外收支预算
工程项目预算
归口费用预算 累计折旧预算表
无形资产摊销预算
税费预算
第二十九条 各责任中心编制的年度预算需分解到月度。
预算编制的主要内容及分工：
（一）吞吐量预算是预算编制的起点，收入预算、成本
费用预算等都是在此基础上进行测算、编制，由市场开发部
门负责；
（二）主营业务收入预算根据吞吐量预算、费率测算编
制，由收入计费部门负责；
（三）成本费用预算分为“变动成本”和“固定成本”
两类，其中变动成本分为内部成本和外部成本。由责任中心
根据吞吐量预算以及各类定额标准，以及历史资料等因素测
算编制，编制时提供相关说明以及附件；
（四）固定资产新增、处置,无形资产新增预算,维大修
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费用预算由责任中心编制，资产归口管理部门负责汇总；
（五）工程项目预算由项目责任部门负责；
（六）薪酬预算由人力资源管理部门负责，根据人员需
求、薪酬政策等因素编制；
（七）税费预算、财务费用预算、投融资预算、其他业
务收支预算、营业外收支预算、折旧及摊销预算、资金收支
预算等由财务管理部门负责；
（八）利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表
由财务管理部门编制。
第三十条 归口预算审核
对吞吐量预算、固定资产新增预算、工程项目预算、维
大修预算、薪酬预算、招待费预算等涉及归口管理的预算，
各公司编制后应上报至公司相应的归口管理部门进行审核。
第三十一条 预算方案内部评审
（一）所属公司全面预算管理办公室对责任中心的预算
进行初审，审核其是否符合编制要求、目标要求、依据是否
充分等；
（二）全面预算管理办公室组织召开预算评审会，各责
任中心负责人陈述预算方案，归口管理部门、其他部门、领
导提问，审议并提出修改要求；
（三）工程项目、固定资产投资、维大修计划预算应提
前召开专题评审会；
（四）评审通过后上报公司全面预算管理办公室。
第三十二条 公司预算方案评审
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（一）公司全面预算管理办公室组织召开预算评审会，
由各所属公司负责人陈述预算方案，公司相关部门、领导提
问，审议并提出修改要求；
（二）所属公司修改方案后再次进行方案评审，直至方
案评审通过。
第三十三条 预算方案上报
公司全面预算管理办公室将评审通过的预算方案，汇总
后报公司全面预算管理办公室负责人审批。
第五章 预算执行控制
第三十四条 预算控制管理流程
预算控制管理流程
股份公司总经理 股份公司财务部 权属公司总经理 权属公司财务部 责任中心
审核 上报月度资金计划
是
汇总
审核 审批
月度资金计划表
是
审批 汇总月度资金计划
结束
资金控制环节
下发月度资金计划 资金计划执行分析
会计入账 开始
出纳付款 费用报销
是否事前申请
是
费用申请单
部门预算员初审是
否在预算内 否
否
预算追加申请
费用控制环节
审核 审核 费用报销单
第三十五条 预算控制责任体系
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（一）责任中心负责人
1.1 根据本责任中心的年度计划及预算，合理安排本责
任中心各项具体工作；
1.2 严格执行审批流程，合理安排资金支出。
（二）全面预算管理办公室
2.1 依据预算方案对责任中心的预算支出实施事中审核，
确保预算执行部门在预算框架下运行；
2.2 组织协调预算执行过程中各责任中心、归口管理部
门、全面预算管理委员会之间的关系，对预算执行信息进行
综合管理，保障预算管理工作顺利进行。
（三）归口管理部门
对归口预算支出进行过程审核，保障归口预算能得到有效控
制。
（四）全面预算管理委员会
全面预算管理委员会对各责任中心预算外事项进行审
批控制。
第三十六条 预算执行控制政策
（一）预算执行控制政策由公司全面预算管理办公室负
责制定，各所属公司遵照执行，详见附表三；
（二）预算执行控制政策每年根据情况调整一次，年中
不做变动；
（三）成本费用类支出原则上要先登记后报销；
（四）“变动成本费用”按定额或预算控制，“固定成本
费用”中的“可控成本费用”按年度预算总额控制，各季度
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执行时按累计剩余预算控制；
（五）固定资产新增按年度预算总额控制，各季度执行
时按累计剩余预算控制；
（六）工程项目预算按年度预算总额控制，各季度执行
时按累计剩余预算控制；
（七）资金支出按月度资金计划额度控制，当月未使用
完的资金计划不结转到下个月。
第三十七条 资金计划编制流程
资金计划编制流程
权属公司财务部 权属公司 股份公司 股份公司
责任中心
负责人 总经理 财务总监 总经理
开始
经办人提供资金需
求
审批、汇总， 审批，并报备
平衡资金计划 股份公司
部门预算员提交资
金计划申请
审批、汇总，
平衡总体资金 审批
计划
部门负责人
审核
结束
(一)各责任中心根据预算，每月 25 日前向所属公司财
务管理部门报送次月“资金收支计划”。若当月资金计划不足，
又确需支付，则由所属公司向公司提交资金追加申请；
(二)所属公司财务管理部门对各责任中心的资金收支
计划进行汇总平衡，确定后上报公司财务管理部门，由公司
财务管理部门进行汇总平衡，审核后上报公司财务总监、总
经理审批，审批后下发执行。
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第三十八条 付款申请流程
付款申请流程
财务部 财务部
责任中心 财务部复核会计 分管领导 总经理
负责人 出纳
开始
经办人提供
付款申请信息
审核
是 审批
付款申请信息
部门预算员根据业
务计划，提交付款
申请单
是否预付款 是 审批 审批
部门负责人
审核
根据审批结果，进
否
行付款
结束
（一）经办人提供付款申请信息至部门预算员，包括付
款对象、方式、金额、账号等，部门预算员在预算管理系统
中填制“付款申请单”，并提交部门负责人审核，若资金计划
额度不足需先进行资金追加申请；
（二）部门负责人审核后提交财务管理部门复核会计和
财务管理部门负责人审核，并上报相关领导审批；
（三）财务管理部门出纳根据审批结果办理付款。
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第三十九条 费用申请流程
费用申请流程
归口管理
责任中心 分管领导 总经理
部门
开始
经办人提供费用申
请信息
部门预算员根据年
度预算和计划初
审，提交费用申请
部门负责人审
是否归口管理 否 审批
核费用申请
是
合规性、合理
性、可行性 审批
审核
结束
（一）经办人提供费用申请信息至部门预算员，包括具
体业务事项、时间、金额、事由等信息，然后由预算员填制
“费用申请单”，并提交部门负责人审核，若预算额度不足，
需申请预算金额调整；
（二）涉及归口管理的支出，需提交至归口管理部门审
核；
（三）审核无误后按制度规定报相关领导审批签字。
第四十条 费用报销流程
（一）报销业务经办人将费用发票提交至部门预算员，
部门预算员填制“费用报销单”，录入相关信息，并提交部门
负责人审核；
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费用报销流程
归口管理 财务部
责任中心 财务部复核会计 分管领导 总经理 董事长 财务部出纳
部门 负责人
开始
经办人提供费用报销
信息
审核费用报销单 是 审批
否
部门预算员根据年度
预算和计划初审，提
交费用报销单
审批 审批 是否超额度 否
部门负责人审核
是否归口管理
费用报销单
是
是
审批 付款
合规性、合理性审核
结束
（二）涉及归口管理的支出，需提交至归口管理部门审
核；
（三）经财务管理部门复核会计、财务管理部门负责人
审核无误后，由部门预算员按照制度规定上报相关领导审批
签字；
（四）财务管理部门出纳按照审批结果办理付款。
第四十一条 固定资产申购流程
（一）经办人提交固定资产需求申请信息至部门预算员，
部门预算员根据年度计划，填制固定资产需求申请，并提交
部门负责人审核；
（二）部门负责人审核完毕后报固定资产归口管理部门
审核，审核后交至固定资产采购部门采购；
（三）固定资产采购部门根据审核后的需求申请，按程
序采购固定资产，如有借款或预付款的，填制“借款申请单”
或“付款申请单”根据审批权限和流程报相关领导审批签字；
（四）付款时，由固定资产采购部门填制“付款申请单”，
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并报相关领导审批签字。
固定资产申购流程
归口管理
责任中心 采购部门 分管领导 总经理 董事长
部门
开始
经办人提供固定资产
需求申请信息
部门预算员根据年度
预算和计划初审，提
交固定需求申请
<需求申请>
部门负责 合理性、合规
是
人审核 性审核
提交固定资产
采购申请 审批 审批
是否超过额度 是 审批
否
<采购申请>
结束
第六章 预算调剂
第四十二条 如遇特殊情况确需突破预算时，必须由超
预算的责任中心提出“预算调剂申请”，报全面预算管理办公
室审批。
第四十三条 预算调剂流程
（一）超预算时，由各责任中心预算员填制“预算调剂
申请单”，报部门负责人审核；
（二）部门负责人审核完毕后报全面预算管理办公室审
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预算调剂流程
责任中心
责任中心负责人 全面预算管理办公室 全面预算管理委员会
预算员
审核预算调剂申请的合
开始 理性、合规性，确定日
常预算调剂方式、金额
提交预算调剂申请 审核 审核
是否超额
是 审批
/超权限
否
结束
批，并确定预算额度来源及调剂方式。
第四十四条 预算调剂原则
（一）调剂来源可从所在责任中心其他费用或者其他期
间的预算额度中调剂；
（二）跨公司、跨部门不能调剂。
第七章 预算方案调整
第四十五条 当发生以下情形时，可对预算方案进行调
整：
（一）国家宏观经济环境发生重大变化；
（二）市场环境因素发生重大变化；
（三）出现不可抗力因素；
（四）战略规划出现重大调整；
（五）获得大额预算外资源，如股东注资、大额税收返
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还；
（六）其他经全面预算管理委员会认定的可调整情形。
第四十六条 预算方案调整流程
预算方案调整流程
权属公司 权属公司 股份公司 股份公司
责任中心 归口管理部门 全面预算管理办 全面预算管理委 全面预算管理办 全面预算管理委
公室 员会 公室 员会
开始
部门预算员提交预
算调整申请
审核、汇总， 内部审议，转
审核部门预算
审核、汇总 形成预算调整 交股份公司审
调整申请
方案 批
审核、汇总，
形成总体调整 评审调整方案
方案
各责任中心正式 下发各责任中心 下发各权属公司
调整后预算 正式调整后预算 正式调整后预算
结束
（一）每年 7 月份，由公司全面预算管理办公室组织预
算方案调整工作；
（二）各责任中心向所属公司全面预算管理办公室提交
“预算方案调整申请”，全面预算管理办公室汇总后报所属
公司全面预算管理委员会审议；
（三）各所属公司全面预算管理委员会对预算调整草案
审议后与 7 月 10 日前上报公司全面预算管理办公室审核；
（四）公司全面预算管理委员会对所属公司预算调整方
案进行评审；
（五）评审通过后的预算调整方案由公司全面预算管理
办公室下发执行。
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第八章 预算分析
第四十七条 预算分析管理流程
预算分析管理流程
股份公司 股份公司 权属公司 权属公司预算管
责任中心
预算管理委员会 预算管理办公室 预算管理委员会 理办公室
开始
编制 结合部门经营计划
汇总编制 情况，撰写预算执
预算执行
预算执行分析报表 行分析报告
分析报表
结合公司经营计划
审阅 情况，撰写公司预
算执行分析报告
整体预算
公司内部
审阅 执行分析报告
预算执行分析会
提出下一步
股份公司整体预算 找出问题，提出建
改进措施，明确时
执行分析会 议，持续跟进
间和责任人
找出问题，提出建
议，持续跟进 结束
第四十八条 预算分析的责任体系
（一）责任中心
1.1 责任中心负责人是预算执行分析的第一责任人，负
责对本责任中心预算执行情况按月度、季度进行分析，撰写
分析报告。按规定时间报送全面预算管理办公室；
1.2 责任中心负责人要认真分析预算执行中存在的问题，
积极采取措施，并制定落实改进方案。
（二）全面预算管理办公室
2.1 负责按季度撰写公司总体预算执行情况分析报告，
并报送全面预算管理委员会；
2.2 组织预算分析会议，汇报、分析公司总体预算执行
情况及存在的问题，并跟进责任中心改进措施的落实情况。
（三）全面预算管理委员会
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3.1 审核公司预算分析报告，全面掌握预算执行情况；
3.2 主持预算分析会议，全面分析预算执行情况及存在
的问题，主导解决方案的讨论，提出改进要求及具体措施。
第四十九条 预算分析报告
预算分析报告内容：
(1)前期整改措施的落实情况；
(2)预算指标完成情况分析；
(3)采取的举措；
(4)亮点和不足；
(5)下一步整改措施。
第五十条 所属公司预算分析会议
（一）全面预算管理办公室每季度组织召开预算分析会，
讨论分析预算执行情况，提出改进意见和建议；
（二）预算分析会参与人员：全面预算管理委员会成员、
全面预算管理办公室成员、责任中心负责人；
（三）预算分析会会议议程
3.1 各责任中心预算执行情况分析；
3.2 公司总体预算执行情况分析；
3.3 领导提出具体要求。
第五十一条 公司预算分析会议
（一）全面预算管理办公室每季度组织召开公司预算分
析会，讨论分析预算执行情况，提出改进意见和建议；
（二）公司预算分析会参与人员：公司全面预算管理委
员会成员、全面预算管理办公室成员、各部门负责人。
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（三）预算分析会主要内容
3.1 公司总体预算执行情况分析；
3.2 所属公司预算执行情况分析；
3.3 领导讲话。
第九章 预算考核
第五十二条 预算考核指标纳入公司整体绩效考核体系。
第五十三条 考核指标
预算考核分两个部分，一是预算指标的完成情况，二是
预算工作的完成情况。
（一）预算指标是针对预算指标的完成情况，主要考核
内容为重点财务指标；
（二）预算工作考核是针对预算管理各环节工作质量的
评价，主要考核内容包括：
(1)预算编制准确性；
(2)预算编制及时性、规范性；
(3)预算执行程序的规范性；
(4)预算分析及时性、全面性和透彻度。
(5)预算工作组织周密性等。
（三）预算工作由全面预算管理办公室负责考核。
第十章 附则
第五十四条 本制度由董事会审议通过后生效执行。
第五十五条 本制度由公司董事会授权公司财务管理部
门负责解释、修订和补充，未尽事宜根据国家相关法律、法
规规定执行。
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附表一：预算审批权限表
预算审批权限表
所属公司 公司
序 归 口 财务部 预算管 预算管 财务部 预 算 管 预 算 管
业务项目 范围 发起人 部门负 归口管 备注
号 管 理 门负责 理办公 理委员 门负责 理 办 公 理 委 员
责人 理部门
部门 人 室 会 人 室 会
业务 部门预算
√ √ √ √ √ √ √
年度预算 预算 员
1
编制 财务
财务部门 √ √ √ √ √ √
预算
部门预算
预算内 √ √
员
2 预算调剂
部门预算
预算外 √ √ √ √ √ √ √
员
23
业务 部门预算
√ √ √ √ √ √ √
预算方案 预算 员
3
调整 财务
财务部门 √ √ √ √ √ √
预算
24
附表二：业务事项审批权限表
业务事项审批权限表
所属公司 公司
部门 预算 预算
业务 发起 归口 财务 归口
序号 范围 负责 复核 管理 分管 总经 财 务 管 理 分 管 总 经 董 事 备注
项目 人 管理 负责 管理
人 会计 办 公 领导 理 总监 办 公 领导 理 长
部门 人 部门
室 室
定额超
标总经
差旅 各部 理单独
1 费 门 √ √ √ √ √ √ √ √ 签批
招待 各部
2 费 门 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
25
人力
资源
职工 管理
3 薪酬 部门 √ √ √ √
职工
福利 职能
4 费 部门 √ √ √ √ √
教育 职能
5 经费 部门 √ √ √ √ √ √
工会 工会主
6 经费 工会 √ √ √ √ √ √ 席分管
采购 5 万 职能
7 付款 以上 部门 √ √ √ √ √ √ √
26
办公室
5 万 低值易
以下 √ √ √ √ √ √ √ 耗品等
修理 职能 基建、机
8 费 部门 √ √ √ √ √ √ √ √ 械
水
费、
电
费、
绿化 职能
9 费 部门 √ √ √ √ √ √ √ √
劳动
保护 安全
10 费 部门 √ √ √ √ √ √ √ √
27
其他 各部
11 费用 门 √ √ √ √ √ √ √ √
5 万 各部 √ 50 万元
以上 门 以上报
固定 5 万 各部 董事长
12 资产 以下 门 √ √ √ √ √ √ √ √ 审批
5 万 各部 50 万元
以上 门 √ 以上报
工程 5 万 各部 董事长
13 项目 以下 门 √ √ √ √ √ √ √ √ 审批
价值
较
财产 大、 各部
14 处置 有变 门 √ √ √ √ √ √ √ √ √
28
卖价
值
价值
较
小、
无变
卖价 各部
值 门 √ √ √ √ √ √ √ √ √
月度
资金 部门
计划 预算
15 编制 员 √ √ √ √ √ √
29
预算 部门
内调 预算
月度 整 员 √ √ √ √ √
资金 预算 部门
计划 外调 预算
16 调整 整 员 √ √ √ √ √ √ √ √
30
附表三：预算控制政策
预算控制政策
控 预
制 算
控 制 依 控 制 节 属 结 备
分类 业务事项 据 点 性 转 注
业 务 事 事 后 控 柔 季
作业工资 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
材料费 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
动力费 项 制 性 度
主 营 业务成本- 变动 成 业 务 事 事 前 控 刚 季
本 维修费 项 制 性 度
外付装卸 业 务 事 事 前 控 刚 季
费 项 制 性 度
外付劳务 业 务 事 事 前 控 刚 季
费 项 制 性 度
外付转场 业 务 事 事 前 控 刚 季
费 项 制 性 度
业 务 事 事 后 控 柔 季
主 营 业务成本- 固定 成 职工薪酬 项 制 性 度
本 劳动保护 业 务 事 事 前 控 刚 季
费 项 制 性 度
31
业 务 事 事 前 控 刚 季
材料费 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
保险费 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
维修费 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
疏浚费 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
租赁费 项 制 性 度
业 务 事 事 后 控 柔 季
累计折旧 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
出租成本 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
其他业务成本
劳务成本 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
修理成本 项 制 性 度
营业外支 业 务 事 事 后 控 柔 季
营业外支出
出 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
材料
项 制 性 度
部门费用
业 务 事 事 前 控 刚 季
燃料
项 制 性 度
32
低值易耗 业 务 事 事 前 控 刚 季
品 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
修理费
项 制 性 度
业 务 事 事 后 控 柔 季
折旧费
项 制 性 度
业 务 事 事 后 控 柔 季
水费
项 制 性 度
业 务 事 事 后 控 柔 季
电费
项 制 性 度
劳动保护 业 务 事 事 前 控 刚 季
费 项 制 性 度
事故损失 业 务 事 事 后 控 柔 季
费 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
保险费
项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
租赁费
项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
办公费
项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
业务费
项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
邮电费
项 制 性 度
33
业 务 事 事 前 控 刚 季
差旅费
项 制 性 度
业 务 事 事 后 控 柔 季
税费
项 制 性 度
业务招待 业 务 事 事 前 控 刚 季
费 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
咨询费
项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
审计费
项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
会议费
项 制 性 度
技术开发 业 务 事 事 前 控 刚 季
费 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
绿化费
项 制 性 度
业 务 事 事 后 控 柔 季
取暖费
项 制 性 度
董事会经 业 务 事 事 前 控 刚 季
费 项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
财务费用
项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 季
研发支出
项 制 性 度
34
预 算 总 事 前 控 刚 季
固定资产
额 制 性 度
预 算 总 事 前 控 柔 季
无形资产
额 制 性 度
预 算 总 事 前 控 刚 季
工程项目
额 制 性 度
业 务 事 事 前 控 柔 季
税费预算
项 制 性 度
业 务 事 事 后 控 柔 季
薪酬费用
项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 柔 季
培训费用
项 制 性 度
业 务 事 事 前 控 刚 月
资金支付
项 制 性 度
35