博天环境集团股份有限公司
                  高级管理人员薪酬激励与绩效管理办法



   一、目的
    为建立规范、有竞争力的薪酬激励与绩效管理体系，激发博天环境集团股份有限公司（以
下简称“博天环境”或“公司”）高级管理人员（以下简称“高管”）的积极性与创造性，加
速集团战略及高业绩目标的达成，特制定本办法。

   二、适用范围
    本办法适用于由公司董事会聘任的高管，共 9 人。
      序号                姓名                            职位
       1             WU JIAN（吴坚）                非独立董事、总裁
       2                 黄建源                        执行副总裁
       3                 邵东涛                        高级副总裁
       4                  李璐                         高级副总裁
       5                  蒋玮                         高级副总裁
       6                  高峰                         高级副总裁
       7                  迟娟                         高级副总裁
       8                 王红军                         财务总监
       9                 刘世博                        董事会秘书

   三、薪酬结构与薪酬水平
    （一）薪酬结构
    1、总裁薪酬结构
    总裁薪酬结构为：固定薪酬（50%）+目标绩效奖金（30%）+目标超额利润激励（20%）
    2、分管业务单元的高管薪酬结构
    （1）分管成熟业务的高管薪酬结构为：固定薪酬（50%）+目标绩效奖金（30%）+目标超
额利润激励（20%）+总裁专项奖（或有）。
    （2）分管创新业务的高管薪酬结构为：固定薪酬（30%）+目标绩效奖金（30%）+目标超
额利润激励（40%）+总裁专项奖（或有）。
    3、分管集团职能部门的高管薪酬结构


                                         1
    薪酬结构为：固定薪酬（60%）+目标绩效奖金（20%）+目标超额利润激励（20%）+总裁
专项奖（或有）。
    4、薪酬结构中各构成项说明
    （1）固定薪酬=月标准现金收入×12+十三薪。
    （2）目标绩效奖金=个人目标奖金基数×个人考核系数（根据年度考核结果确定）×可分配
奖金系数。以税前奖金形式按年度发放。
    （3）目标超额利润激励来源于年度净利润的超额部分。当年度以税前奖金形式发放 50%；
预留 50%至任期结束发放，其中，总裁的目标超额利润激励预留部分根据任期考核结果进行发
放，除总裁外的其他高管的目标超额利润激励预留部分的 80%根据任期考核结果进行发放，20%
作为综合评价分配部分，由总裁参考任期考核结果及价值平衡综合确定，发放形式为税前奖金、
股权激励、定制福利等。
    （4）总裁专项激励奖（或有）
    ① 即时激励
    由总裁发起，用于即时激励高管团队成员在经营及管理中的突出贡献，如超预期完成年度
考核目标中的某项指标或取得重大突破。根据突出贡献的价值确定激励额度，原则上年度累计
激励额度不超过高管个人目标奖金基准额度的 20%。
    ② 任期激励
    由总裁根据高管团队在任期内的整体表现以及高管个人突出贡献，在三年任期结束时，提
议任期激励授予范围及授予形式（授予形式包括奖金激励或股权等长期激励）。
    （二）薪酬水平
    固定薪酬参照市场水平进行设计，通过奖金激励达到有竞争力的水平。

     四、绩效管理
   （一）年度绩效考核
   1、总裁年度绩效考核
    总裁的考核重点关注公司的经营结果达成与战略执行。由董事会授权董事长对总裁年度绩
效进行评议。依据绩效考核结果，确定绩效考核系数，绩效考核系数范围在 0.6-2.0，具体如下
表所示。

     绩效评级        参考分数（分数仅供参考）             绩效考核系数

     超越期望               100 分以上                         2.0

     达成目标              (80 分,100 分)                      1.4


                                            2
       绩效评级         参考分数（分数仅供参考）               绩效考核系数

       需要强化               (60 分,80 分)                        0.9

       不可接受                 (0,60 分)                          0.6

   2、其他高管年度绩效考核
    （1）结合目前的考核框架以及战略和经营要求，对其他高管的年度绩效考核进行优化。其
他高管的年度绩效由总裁进行评价。

                                                                  考核
       考核目的                       指标设计                                结果应用
                                                                  周期
                                      财务类指标
                                      战略类指标
年度     考核当年业                                               年度     应用于年度目标
                       （战略行为的管理或当年可以见效的战略结
考核     绩完成情况                                               考核      绩效奖金发放
                                      果的达成）
                                      否决项指标
    备注：①财务类指标包含经营结果与经营质量指标；
    ②战略类指标引导组织的长期行为，避免短期行为对组织的损害；
    ③否决项指标引导规避给公司造成重大损失、责任事故的行为，加强风险合规管理。
    （2）绩效考核结果与绩效考核系数对应关系
    依据绩效考核结果，确定绩效考核系数，绩效考核系数范围在 0-1.5，具体如下表所示。
    ①执行 200 分制绩效考核的高管适用

       财务类（含经营质
                     量）   S(100+)     A(90-100]   B(75-90]       C(60-75]      D(0-60]
            战略类

            S                 1.5             1.2     1.0            0.7           0.4

           A                  1.3             1.0     0.8            0.6           0.3

            B                 1.1             0.9     0.7            0.5           0.2

           C                  0.8             0.7     0.6            0.4           0.1

           D                  0.5             0.4     0.3            0.2            0

    ②执行 150 分制绩效考核的高管适用



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 财务类（不含经营质量）
                                A(40-50]        B(30-40]     C(20-30]          D(0-20]
             战略类

            S                     1.2             1.0          0.7               0.4

            A                     1.0             0.8          0.6               0.3

            B                     0.9             0.7          0.5               0.2

            C                     0.7             0.6          0.4               0.1

            D                     0.4             0.3          0.2                0

     （二）任期考核
     1、 总裁任期考核
     总裁于三年任期期末启动任期考核，与第三年年度考核同步开展。由董事长评定考核结果
后，经董事会审议批准执行。考核结果应用于目标超额利润激励 50%部分的授予。
     2、其他高管任期考核
     其他高管任期考核于三年任期期末启动任期考核，与第三年年度考核同步开展。其他高管
的任期考核结果由总裁评定。
     在任期过程中，对于无法达成经营业绩或管理责任的高管，无需等待任期届满，可以根据
情况进行调整，按照相关董事会授权权限执行。

                                                             考核
      考核目的                       指标设计                               结果应用
                                                             周期

任                      从战略贡献（如重大战略举措达成情                应用于目标超额利
      回顾三年业绩
期                      况、同业对比等）、业务价值贡献（如              润激励 50%部分的
        纠正偏差                                             三年
评                      市值等）、团队建设贡献及过往考核结              分配、任期激励、
      规避组织风险
定                      果进行任期评定                                  下一届任期提名

     任期考核结果应用于以下三方面：
     1、目标超额利润激励分配：任期考核结果作为目标超额利润激励 50%预留部分发放的依据。
     2、任期激励：任期考核结果作为任期激励授予范围、激励额度及激励形式的依据。
     3、任期提名：任期考核结果作为下一任期提名主要依据，由总裁根据任期高管的考评情况
决策是否继续提名下一任期的任职；经提名委员会审查并提出建议、董事会批准后执行。

     五、本办法由博天环境集团人力资源中心编制，薪酬与考核委员会审查，董事会审批通过
后，由董事会授权薪酬与考核委员会考核与执行。



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六、本办法自审批通过之日起生效，新办法出台时废止。




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