西安瑞联新材料股份有限公司                                   全面预算管理制度


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                                全面预算管理制度


                                    第一章 总则

第一条       为提高西安瑞联新材料股份有限公司（下称“公司”）整体管理水平和
             经济效益，推动公司全面预算管理、优化资源配置，确保公司战略目
             标和经营目标的实现。根据中华人民共和国财政部《关于企业实行财
             务预算管理的指导意见》，遵循《企业内部控制应用指引第 15 号—全
             面预算》，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条       本制度所称全面预算管理是指利用预算对公司经营管理活动的各项
             财务收支进行预测、目标控制，对公司的各项投资进行评价、决策的
             管理方式。主要有预算管理的任务及原则，预算的范围、内容、编制
             依据及程序、执行、调整、控制、分析与考核等环节。

第三条       公司的一切生产经营活动应全部纳入全面预算管理，做到全员参与、
             全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第四条       本制度适用于公司总部及各下属公司。本制度所称“下属公司”，是指
             公司对之行使主要经营管理权的公司下属各级全资、控股公司或单位。

                          第二章 全面预算管理的目的及原则

第五条       全面预算管理的目的

             （一）推进战略目标管理，通过长期规划与短期计划相结合，实现战
                     略落地；

             （二）促进资源优化配置；

             （三）为绩效考核提供基础依据；

             （四）强化事中控制与成本监控；

             （五）加强公司内部信息沟通，使公司总部和所属公司的目标与经营
                     活动一致。

第六条       全面预算管理的原则

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             （一）战略性原则：预算管理体现公司的发展战略，年度预算以公司
                     的中长期战略规划为指导进行编制，服从公司的中长期战略发
                     展目标，并符合公司总体的经营方针，在综合平衡发展机会和
                     公司现有资源、能力后，按公司确定的阶段和年度工作目标制
                     定；

             （二）效益优先原则：预算安排应贯彻落实公司的发展战略和经营理
                     念，以提高公司整体经济效益为中心，统筹部署各项投资和生
                     产经营活动，综合平衡、协调处理好发展规模与速度、资源配
                     置、资产负债结构的关系，确保公司阶段目标和年度工作目标
                     的实现。年度预算编制以上一年实际经营业绩为基础，围绕转
                     方式调结构，降本增效要求，与行业对标比较后，科学合理作
                     出预算安排。尤其是对于亏损的所属公司必须有减亏措施，原
                     则上不允许增人增资增费用；

             （三）全员参与原则：全面预算管理是将企业经营理念、执行与创新、
                     规范与标准逐步融合贯通的过程，公司统一规划预算体系框架，
                     预算编制是年度绩效考核的基础和依据，需要全员参与，采取
                     上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行；

             （四）先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算原则：全面预
                     算以经济业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发点
                     编制，实现明确目标、落实责任、集成管理信息的功能；

             （五）权责对等、全面考核原则：预算编制要具有可操作性，能量化
                     和考评，公司各部室和各所属公司要根据职责分工，对预算的
                     执行、控制等承担相应的责任。

                              第三章 全面预算管理组织体系


第七条       公司全面预算组织体系由预算决策机构、预算管理机构和预算执行机
             构组成。各单位可根据实际情况设置组织体系。

第八条       股东大会是全面预算管理的权力机构，主要负责审议批准公司的年度
             预算方案及预算重大调整方案。

第九条       董事会是全面预算管理的决策机构，对全面预算的管理体制、运行机
             制、制度建设、总体目标、整体方案等重大事项实施决策。
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第十条       预算管理机构的组成及职责

             （一）总经理办公会根据预算编制安排组织成立预算工作小组，预算
                     工作小组作为预算管理机构，负责公司全面预算管理工作。

             （二）预算管理机构的职责；

                     1．拟定有关全面预算管理的制度及相关规定；

                     2．拟定预算编制的方案、程序、方法；

                     3．拟定年度预算的指导计划；

                     4．审核预算基础表格；

                     5．指导并审核各责任单位编制预算；

                     6．平衡各责任单位的预算，形成整体预算；

                     7．监督各责任单位的预算执行情况；

                     8．审核定期编制的预算分析报告，对预算执行结果进行评价，
                        及时提示预算执行过程中的偏差；

                     9．审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案；

                     10．提出全面预算管理工作改进的意见与建议；

                     11．负责年度预算指标的下发，准备上报公司董事会的有关材
                        料。

第十一条     预算执行机构的组成及职责

             （一）全面预算管理的执行机构为公司各级预算责任主体，包括公司
                     总部各部门及下属公司。

                     1．公司总部按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门，由
                     各部门对本部门的可控支出及归口管理的预算进行编制、执行、
                     控制，并对预算执行结果负责。

                     2．各下属公司根据公司确定的预算目标及预算政策，对预算进
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                     行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位预算执行结果负
                     责，并接受上级公司的监督、考核。

第十二条     各部门作为实施全面预算的责任主体，要按照公司总体预算原则和具
             体工作要求，设置专职人员组织开展全面预算管理工作。各部门要做
             好年度预算编制及实施的组织指导工作，并按照时间进度要求，及时、
             全面、完整、准确报送全面预算方案。各部门分管领导对其报送的全
             面预算负主要责任。

                                 第四章 预算编制

第十三条     预算的编制范围：公司总部及下属公司。参股公司的投资收益根据董
             事会定稿的利润预算编制。

第十四条     预算管理以预算期公司确定的发展战略和经营、投资目标为基础，以
             上年实际业务经营情况和行业标杆企业为比照，结合公司预算管理的
             目标要求、投融资计划、资本运营等重大经营事项安排，确定预算期
             内公司的经营管理重点，实现预算与结算的配比考核。

第十五条     公司年度预算编审的程序

             公司预算编制的程序，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程
             序进行；预算釆用“一上二下”编制原则，具体按照“目标分解、编
             制上报、会审调整、审议批准、下达执行”五个阶段进行。

             （一）目标分解

                     公司于每年 9 月启动下一年预算，根据公司战略发展目标，制
                     定公司下一年度预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的
                     原则和要求，以通知形式下达各预算责任单位。

             （二）编制上报

                     各预算编制单位根据公司提出的指导计划、年度发展任务和投
                     资方向，以及预算目标和政策，结合本单位实际以及预测的执
                     行条件，提出详细的本单位的预算方案，完成预算表格和报告
                     体系的编制，于 11 月中旬上报预算工作小组。

             （三）会审调整

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                     预算工作小组组织对单位上报的预算报告和预算报表进行会
                     审；各相关部门在会审期间内完成相应职责的审核工作并明确
                     审核意见；预算工作小组汇总和梳理审核意见后对各所属公司
                     进行反馈，各所属公司根据会审意见完成对年度预算的调整。

             （四）审议批准

                     预算工作小组对各单位预算复核无误后，由公司财务部负责公
                     司预算的合并，编制公司财务预算方案，提交公司审批。

             （五）下达执行

                     根据审议批准的年度预算，由公司预算工作小组对各预算执行
                     单位下达预算指标，本部及各下属企业要将预算指标分解至各
                     个最小预算执行单位（或部门）。

第十六条     全面预算编制的内容

             公司全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算以及财务预算构
             成。

             （一）业务预算

                     业务预算是反映预算期间内企业可能形成现金收付的生产经
                     营活动（或营业活动）的预算，一般包括生产能力预算、产销
                     量预算、主要产品单位生产指标预算、主营业务收支预算、其
                     他业务收支预算、营业外收支预算、利息收支预算、资产减值
                     预算、制造费用预算、期间费用预算、人工成本预算、税费预
                     算、存货预算等。各预算执行单位应根据下达的指导计划结合
                     自身实际，分析内外部环境后进行业务预算的编制。

             （二）资本预算

                     资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要
                     包括开发成本预算、固定资产及折旧预算、金融工具及其他投
                     资预算、基建三项费用预算、项目投资预算、股权投资预算、
                     在建工程预算、其他长期资产预算、研发支出预算、待转投资
                     费用预算等。

             （三）筹资预算
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                     筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准
                     发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据
                     企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余
                     额及利率等编制。筹资预算包括融资及资金成本预算表、统借
                     统贷预算表、担保预算表及授信额度预算表。预算指标应包括
                     资金来源、资金成本以及融资总额等。

             （四）财务预算

                     财务预算主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量
                     表等形式反映。财务预算以业务预算、成本预算和统筹预算为
                     基础，结合有关资料分析编制，综合反映企业预算期内的财务
                     状况、经营成果和现金流量。

第十七条     公司预算年度为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。

                              第五章 预算执行与控制

第十八条     预算一经下达，各预算单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，
             从横向和纵向落实到内部各部门、各下属企业、各环节和各岗位，形
             成全方位的预算执行责任体系。

第十九条     公司及各预算单位应加强预算过程控制，应当以预算作为预算期内组
             织协调各项经营活动的基本依据，严格执行收入预算、成本预算、费
             用预算，将年度利润预算、经营现金净流量预算细分为月度和季度预
             算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。强化现金流量的
             预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调
             节资金收付平衡，控制支付风险。

第二十条     公司及各预算单位的预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管
             理，对于非重点项目应尽量简化审批流程。对于关键性指标的实现情
             况，应按月、按季进行实时跟踪，对其发展趋势作出科学合理的预测，
             提高事前控制的能力。

第二十一条 公司及各预算单位对预算控制应做到刚性控制，提高资源使用的效率
             和效果，实现预算控制的目标。

第二十二条 在预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追
             踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪
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             分析，形成预算执行分析报告，逐级上报。

                                 第六章 预算调整

第二十三条 为提高预算调整的工作效率，公司预算调整实行“分级管理、专项审
             批、持续规范”的原则。各单位预算经批复后，原则上不进行调整。
             但在出现预算基础发生较大变化且对预算执行结果产生较大影响的
             情形时，可提出预算调整申请，根据相关的预算调整流程执行。

第二十四条 预算调整的程序：各单位进行预算调整时，要将经本单位主管领导审
             批后的预算调整方案上报预算工作小组，申请调整预算。预算调整申
             请应详细说明调整理由、调整金额。

                              第七章 预算分析与考核

第二十五条 预算分析是对年度预算目标和预算执行情况的比较，对预算执行差异
             的原因进行分析说明，对下一阶段工作提出相应的措施和建议。

第二十六条 预算考核。预算考核包括年度预算目标完成情况的定量考核和预算管
             理工作的定性评价。预算考核结果纳入年度业绩考核。

                                   第八章 附则

第二十七条 本办法未尽事宜，按国家有关法律、法规以及公司《章程》的规定执
             行。本办法如与有关法律、法规或经合法程序修改后的公司《章程》
             的规定相抵触时，依照有关法律、法规和公司《章程》的规定执行。

第二十八条 本制度自董事会审议通过之日起生效，修改时亦同。

第二十九条 本制度由公司预算工作小组负责解释。




                                                   西安瑞联新材料股份有限公司

                                                             2022 年 7 月 18 日




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