一是销售队伍需要时间适应。公司制作了大量文字和视频的战略理念培训材料下发给普通营销员，组织了各层级内外勤队伍的培训，我本人亲自参加了数十场对管理人员和高端销售人员的培训班，为他们详细讲解公司转型战略。即使是最基层的业务员，也知道公司在变革，他们不仅十分认可，也投入了极大的热忱。但怎麽转，转多快，如何把高价值产品卖给恰当的人群，他们需要时间学习。
在某分公司的座谈会上，一个在我们的队伍里成长了十多年的伙伴说道：“在新华保险十多年了，我们觉得迫切需要转型，不然未来十年恐怕没有办法生存。公司提出转型的思路後，我们一直在摸索，但问题也是实实在在的——我们去哪里找新的客户，怎麽找，该做些什麽，学些什麽，确实充满困惑。”
二是总公司推出的转型配套政策尚缺乏足够的配合和默契。
三是原有业务结构带来转型压力。如众所知，一直以来，新华保险银行代理业务占比偏高，2012年整个寿险银行代理业务的大幅下滑，对新华保险整体业务影响较同业更为巨大。我们营销员渠道保费收入占比到2012年底达到44%，较去年同期增长6.2个百分点，一方面固然体现出结构的优化，另一方面也是由银行代理渠道保费大幅下滑所致。且此长未能弥补彼消：同样是银行代理业务下滑，新华保险的总体新契约保费下降在分析师们看来亦更为刺眼。
四是中後台支持系统仍是新华保险的短板。新华保险得以成长为市场规模第三的大型寿险公司，获益於早年资源向前线倾斜、大力激励销售的政策。然而天之道，损有余而补不足：时移势易，随着公司发展、行业成熟，必然对中、後台的支持服务水平提出更高的要求。这一课终须补上，否则必将在可持续发展上付出代价。为此，除了前述我们在产品开发、运营管理上所做努力之外，新华保险去年亦成立了新系统项目管理办公室，负责实施核心系统升级换代，但与同业的领先公司相比，补齐历史欠账非一蹴而可就，仍需要一定的时间。
此外，在前、中、後台协同管理上，我们的专业程度亦有欠缺：人、财资源配置贴近市场不足、内部决策链条过长、市场反应不够灵敏、管理效率尚不理想。凡此种种，当行业发展慢下来，它们的负面效应更会凸显成为掣肘业务增长的重要因素。

截至2012年末，公司总资产规模达到4,936.93亿元，归属於母公司股东的股东权益达到358.70亿元。
2012年全年实现归属於母公司股东的净利润29.33亿元。
截至2012年末，公司偿付能力充足率提升至192.56%。
2012年，公司保持了整体保险业务的正增长，全年实现原保险保费收入977.19亿元，同比增长3.1%，市场份额达到9.8%，稳固了市场第三的地位。
2012年全年实现净投资收益率4.7%，较去年的4.1%和前年的3.8%有明显提升。