长航行动，太保实践
——中国太保2023年资本市场开放日
2023年7月4日
中国寿险市场存在发展机遇
四大内外部因素给中国寿险市场带来机遇
中国人口老龄化：预计未来30年，65岁以上人口数量接近翻倍；个人养老缺口：
人口结构迁移 预计至2030年，个人养老金规模将达1-3万亿，持续扩大寿险市场规模
“十四五”规划提出更加积极有为地促进共同富裕，预计到2030年，中、高收
共同富裕国策 入阶层注家庭数量将达到3.95亿，占中国总人口25%以上，这些家庭是未来寿
险市场的主力军
中国经济的稳定与兴起为中国寿险市场提供增长动力，中国个人金融资产到
中国经济兴起
2025年将达到316万亿人民币，居民需要更多可供配置的金融资产大类，将带
动保险产品销售的增长
保障缺口巨大 当前中国健康保障缺口达8050亿美元，为全亚洲最高
注：家庭每年收入达到157,000人民币及以上
1 资料来源：CEIC全球经济数据库；联合国；麦肯锡咨询
从行业发展历程看，“持续变革”是寿险的必经之路
回顾过去，世界各地的保险行业都经历了多次的行业周期，险企也在变动中不断转变经营模式…
日本 中国台湾 美国
经历3大转型周期 经历3大转型周期 经历 4大转型周期
从粗放代理制转向专业代理 从代理渠道向员工制逐步过 从员工制转向专属代理人，并
人，并围绕其逐步拓展代理 渡，转向绩优经营，并大力 逐步走向独立代理人，最终向
店等模式 发展银保渠道 多元化转型
各地保险市场一直在变，且不是一蹴而就的；
通常来说，市场以10年为周期、公司转型以5年为周期
2
中国寿险市场在过去20年高速发展，持续转型与优化
寿险重启，快速发展 多元化发展，资产负债双轮驱动 代理人渠道激增后转型
产寿分业经营，主要寿险公司相继成立 ， 银行禁止驻点销售促进代理人渠道发展，此 激进的资产驱动模式受限，行业回归“保
并逐步放开外资进入 后资产驱动型险企普及，推动投资型产品 险本质”并推广保障类产品
同时政府大力推动，寿险市场大幅扩张 2015年取消代理人资格考试，促进代理人渠 代理人渠道近乎盲目扩张并不持久
道激增 新冠疫情来袭后，受经济、购买力多重因
素影响，代理人渠道转型成为必然
中国寿险GWP，万亿人民币 个险渠道 银保渠道 公司直营渠道（电销） 中介渠道 其他兼业
代理渠道
快速发展 多元化发展 转型与优化
1997-2009 2010-2016 2016到今
+4%
3.2 3.1 3.2
3.0
2.6 2.6
+13% 2.2
59% 55%
50% 61%
1.6 59%
1.3 46%
+25% 1.1 1.0 1.0 1.1 47%
40% 48% 30% 33%
0.7 0.8 44% 48% 51% 45% 41% 31% 28%
0.3 0.4 0.4 0.5 42%
0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.3 53% 49% 42% 37% 40%
1997 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 2009 2010 11 12 13 14 15 2016 2017 18 19 20 21 2022
3 数据来源：麦肯锡咨询
中国寿险行业快速发展与转型，供给侧改革成为必然
需求端：客户要什么 供给端：险企给什么
渠道的 对寿险的需求日益向中高端、财富类客户集中， 仍然依赖传统的代理人渠道，团队的缘故资
错配 大众客户更多向“惠民保”类产品靠拢 源、专业能力难以触及并满足新客群
产品的 产品需求从单一的保险产品购买，向综合金融资 保险企业金融资产配置的能力不足，在竞争中
错配 产配置转变 与其他金融机构（尤其是银行）相比处于劣势
服务的 服务需求从过去的“报销、支付”，向“生活品质提 仅有小部分领先险企开始布局康养市场，通过
错配 升”开始转变，甚至影响了对产品定价的敏感度 增值服务实现竞争中的差异化
理念的 忠诚客户的寿险产品渗透率与产品持有数量的增 传统的经营模式仍以获客打新为主，大量存量
错配 长日益重要，是真正的低成本、高收益业务 客户并未充分覆盖，深入挖掘
4
太保寿险通过“长航行动” 引领行业转型变革，率先打造增长新动能
“长航行动”
转型阶段
人口红利驱动 人才红利驱动
寿险新业务价值
“三化五最”芯寿险
在成熟期走向下滑期前，太保主动求变，通过长航行动落实战略转型
2022年三季度以来连续3个季度实现新业务价值正增长，转型成效初显
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
发展期 旧模式成熟期 下滑期 转型期
5
太保寿险“长航行动”持续深化落地，一期工程成效显著
引 新 长
期缴保费增速领跑 打造“芯”业务模式 增募留存企稳优化
NBV增速逐月扩大 拓展“芯”渠道布局 队伍收入稳步提升
各类评价行业领先 升级“芯”产服体系 业务品质显著提升
6
坚持做正确的事，打造高质量发展“芯”寿险
长航行动
— 核心策略 —
职业营销 价值银保 产服体系 公司治理、 文化与领导力
风控与投资
芯法固行为 深耕核心城市 打造产服金三角 市场化经营制度 以客户为导向
优募拓新增 聚焦战略渠道 建立研发闭环 风控体系升级 构建敏捷组织
客经强赋能 打造高质队伍 深化产服协同 投资长期稳健 强化人才支撑
培训提技能 科技平台赋能 综合解决方案 业务品质改善 组织能效提质
7
职业营销
——勇立潮头，坚信长期，推动个人业务高质量发展
8
行业变化
转变
人力驱动 短期激励 产品炒作 职业营销 长期牵引 客户经营
人海 优增优育
产说会 一对一销售
内勤推动 自主经营
短期冲刺 均衡持续
9
个险转型
通过职业化、专业化、数字化建设，推动代理人队伍转型升级
“三化、五最”职业营销
职业化 专业化 数字化
最丰厚的 最强大的 最温暖的 最专业的 最舒心的
收入空间 创业平台 太保服务 成长体系 工作环境
1 基本法优化 2 销售支持系统 5 打造实战个性兼 6 职业化营销职场
NBS销售管理 具的训练体系 升级
招募和留存
科技个险 产品+服务体系
营销员管理数字化 项目集
3
升级（U计划）
4
线上线下融合（OMO）
客户经营
8 个人客户价值转化模式升级 9 A+个险高净值业务突破
7 专业管理体系
10
业务大盘稳定
一季度标保及同比 月度标保及累计增速
同比两位数增长 累计增速逐月放大
当月标保 累计同比增速
2022年 2023年 1月 2月 3月
11
队伍质态向好
产能提升 收入提升 连优改善 招募留存向好
核心人力月人均标保 核心人力月人均税前收入 连续12个月达成U人力 累计招募数及月均招募率
单位：万人
0.96
1 2.0%
同比+37.8% 同比+64.0% 同比+22.6%
0.9
0.51
0.8
1.5%
0.7
0.6
0.5
0.4
1.4% 1.0%
1.67
0.3
0.2 0.6% 0.5%
0.1
0 0.0%
单位：万元
2022年 2023年
超
两
1.02
倍 累计13个月留存率
0.77 社
平 7173 同比+14.6pt
5853
2022年 2023年 2022年 2023年 社平工资 2022年 2023年
2022年 2023年
注：产能、收入、绩优、招募留存数据截至3月31日；社平工资数据来自国家统计局，采用“2022年规模以上企业就业人员”
U指月度销售两件长险，FYC达成U标准
12
业务品质改善
业务指标向好 继续率改善 运营成效显著
重疾险举绩率 累计13个月保费继续率 长险赔付率
环比逐月改善 同比+6.8pt 优化20.0pt
15.8%
5.8% 8.2% 95.9%
2023年1月 2023年2月 2023年3月 89.1%
2021年 2022年
交费结构
2022年保险服务质量指数
期限优化
2023年
5年以下 5年及以上
5年及以上
保费占比提
升14pt
94.83分
2022年 得分居行业第一
2022年 2023年
注：①业务指标、继续率数据截至3月31日；②赔付率为2021、2022年度；③消保评价内容取自中银保信披露
13
价值银保
——以价值为核心策略，实现银保可持续发展
14
拥抱新发展形势，“芯”银保诞生恰逢其时
资本市场变化 监管正本清源
利率市场化改革深化，近年利率整体下行 银行业、保险业联合穿透监管
银行理财打破刚兑，迎来全面净值化转型 市场主体进一步规范经营、健康发展
激进的资产驱动负债型模式逐渐淡出市场 银行保险业务竞争环境净化
客户需求释放 银行偏好叠加
居民资产增速快，高净值客户财富加速积累 息差收窄，盈利能力承压
居民储蓄率处于高位，偏好稳健 探索轻型化运营方向
综合资产配置成为主旋律，保险保障和服务 发展中间业务成为转型升级的重点
需求呈现多元化
15
“芯”银保全新定位，期缴新保高速增长，持续稳定创造价值
新业务价值占比
司内贡献逐步攀升，2023一季度同比提升11.3pt
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
2020 2021 2022Q1 2022Q2 2022Q3 2022Q4 2023Q1
期缴新保收入 期缴新保占比 期缴新保头部同业份额
一季度同比增长399.1% 一季度同比提升18.2pt 一季度同比提升4.6pt
单位：亿元
40.0 33.4 0.3 24.8% 8.0% 6.5%
29.1
30.0 6.0% 5.3%
0.2 14.2%
20.0 10.3 4.0%
5.8 0.1 6.6% 1.7% 1.9%
10.0 2.4 4.0% 2.0% 0.4%
0.0
0.0 0.0 0.0%
2020 2021 2022 2022Q1 2023Q1 2020 2021 2022 2022Q1 2023Q1 2020 2021 2022 2022Q1 2023Q1
16
“芯”银保顶层设计
价值银保
价值网点 价值产品 高质量队伍
一核双聚焦 三率 四高
以独代模式建设为核心 v
以客群分层需求为导向 v
高素质
聚焦战略渠道 大众客群提升覆盖率 高举绩
聚焦省会中心城市 富裕客群提升渗透率 高收入
高净值客群提配置率 高留存
科技赋能
三大“芯”科技平台
智慧银保 价值银保 芯银保通
助力销售提能 赋能管理增效 优化客户体验
17
核心优势
1. 与银行开展战略合作，在核心区域深度共建网点
广泛、浅层次、中短期合作 长期战略合作，深度融合共赢
2. 丰富的产品与服务，满足分层客户的差异化需求
产品导向，简单推动 客户需求导向，分层经营
3. 建立高素质队伍，配套行业领先的训战与活动管理模式
人海战术，效能较低 精兵优配，质态优先
4. 三大科技平台，全面赋能队伍需求与客户体验
初级阶段，出单辅助 数智化经营，全面赋能
18
产服体系
——为客户提供专业定制的综合解决方案
19
客户全生命周期、全客群的需求细分趋势明显
养老保障 养老服务
资产传承 多元化产品
专业化、定制化 极高端客户
的长期服务
教育保障 财富保值/增值
客 高端客户
户 需
意外/疾病身故保障
需 求
病后康复 长期护理 中高端客户
求 升
疾病补偿 级
特定重疾 中端客户
医疗保障/住院手术 特定医疗
健康管理/就医问诊 大众客户
≤17岁 18-30岁 31-50岁 51-60岁 ≥61岁
客户全生命周期 客户分群
20
太保解决方案：从客户需求出发，打造产品服务“金三角”
产品：重疾险、医疗险等
产品
服务：健康管理、海外诊疗等
服务
健康保障
保障
财富管理 养老传承
产品：理财型年金等 产品：养老年金、终身寿等
服务：资产配置、风险建议等 服务：养老社区等
21
重疾解决方案：打造新一代重疾和一站式服务
金生无忧
新一代重疾
60岁前保障有深度
针对健康保障缺口 60岁后保障有跨度
实现“产品+服务”一体化设计
+
联合国药独家合作，推出一站式服务 太保蓝本 无忧管家
重疾产品敏捷迭代，持续升级 强强联合的一站式专案管理服务
一对一专属私人管家
一站式就医解决方案
22
养老解决方案：聚焦特定客群，满足全方位养老需求，推动产品服务
多元化
鑫享康年高龄年金
已上市 长相伴养老财富保障
产品
爸妈好防癌医疗
针对养老 鑫福年年分红年金新产品线培育
研发中
老年意外、特疾(帕金森、脑中风、阿尔兹海默病)
保障缺口 产品
老年慢病
和睦家、瑞金广慈、华西医院
增值
机构养老-太保家园、居家养老-百岁居
服务
护工服务、康复医院
23
公司治理、风控与投资
——坚守长期，稳健经营，打造高质量发展新寿险
24
持续优化风险与合规管理体系，为公司健康稳定发展保驾护航
面对复杂多变的内外部环境，公司持续优化风险管理组织体系、偏好体系、工具体系、文化体系，将风险管理嵌入经营，为
公司健康稳定发展保驾护航
组织体系 偏好体系
偏好 偏好 偏好 偏好 偏好 做实一道防线、做专二 自上而下搭建风险偏好
道防线，协同审计中心， 体系，风险偏好、容忍
资本 盈利 风险管理 流动性 价值
CAPITAL PROFIT RISK CONTROL LIQUIDITY VALUE 共同搭建全面风险管理 度限额分解，落地业务
组织架构 前端
可 难 操作风险
保险风险 以 OPERATIONAL RISK
INSURANCE RISK 资
本 资 声誉风险
市场风险 化 本 REPUTATION RISK
风 化
MARKET RISK
险 风
战略风险
STRATEGIC RISK 工具体系 文化体系
信用风险 险
CREDIT RISK 流动性风险
LIQUIDITY RISK
利用风险管理系统、压 定期完善制度，开展风
风险管理工具 风险管理基础与环境 风险管理文化 力测试模型、中台系统 险培训，强化问责考核，
TOOLS GOVERNANCE & ENVIRONMENT CULTURE
建设等，优化风险管理 全面加强公司风险管理
识别 评估 监控 预警 报告
技术工具 文化建设
25
坚持长期主义投资理念，保持高收益、低波动
会计收益率5.38%，行业领先
过去十年（2013-2022）
波动率（总投资收益率）0.68%，稳定性强
夏普比率（总投资收益率）2.94，表现优异
会计收益率5.10%，行业领先
过去三年（2020-2022）
波动率（总投资收益率）0.68%，稳定性强
夏普比率（总投资收益率）2.52，表现优异
26
资产配置以ALM为核心，长期投资收益覆盖负债成本，资产负债久期
缺口持续改善
持续加大长久期资产配置比例 资产修正久期提升，资产负债久期缺口缩小
31.5%
30.1% 修正久期 规模调整后的修正久期缺口
22.9%
17.4%
15.2%
0
2019 2020 2021 2022 2023Q1 2019 2020 2021 2022 2023Q1
注：修正久期、规模调整后的修正久期缺口均为ALM报送监管口径
27
严控风险行业及区域敞口，资产质量稳健优质
信用类资产占比持续降低 固收类房地产投资持续保持低位
2022 42.97 4.0%
2021 50.46 2.0%
2020 57.19 0.0%
2020 2021 2022
AAA评级持续保持93%以上，并持续提升 发达地区信用类固收占比持续保持60%以上
99.34
97.00
96.51
94.33 94.71
93.74 60%
存量占比（%） 新增占比（%）
2020 2021 2022
2020 2021 2022
注：发达地区具体指北京、上海、广东、江苏、浙江、福建6个省市
28
高质量步伐加快，监管评价行业领先
中银保信保险服务质量指数 SARMRA监管评分2022年84.5 分
寿险公司NO. 1 参评人身险公司 NO. 2
风险综合评级 IRR 2023Q1偿付能力充足率
连续6年保持 A类 199%
29
文化与领导力
——文化引领，人才支撑 ，塑造长航精气神
30
以文化引领、以人才支撑，激发组织活力、提升组织能力
打造服务体验最佳的寿险公司
长航战略
做寿险行业的长期主义者
以文化引领、以人才支撑，激发组织活力、提升组织能力。
文化转型 人才支撑
组织活力
着 力 点 短期导向 长期视角 盘队伍
建标准
文化 人才
领导文化 客户文化
明发展
各自为政 协作共赢
选 汰
育 用
HR支持 体系化 专业化 数字化
31
文化转型：提升员工敬业度，调研表现优于行业
文化转型深入推进 员工敬业度87分，较2021年提升6%，高于金融行业常模两个点
2021 员工体验度调研得分
蔚蓝约定 2022
第
一 学习讨论
阶
段 87
（+6%）
蔚蓝宣言 2022
问题查摆与行动计划
85
第
二
阶
段
打破部门墙 2022
服务一线
83 83
第
简政放权
2021
三
阶
为基层减负 2021
段
提升领导力
金融行业 太平洋寿险
32 数据来自韦莱韬悦的员工敬业度调研
人才支撑：打造“之字型”干部成长路径，关键岗位人才结构显著优化
重视干部的“之字型” 培养和选拔，各层级干部年轻化趋势显著；
多名高学历、高潜力、复合型背景的干部走上分公司一把手等关键管理岗位。
80后分公司班子人数 85后中支班子人数 90后支公司经理人数
横向拓面，纵向提质
375
111
跨层任职，多岗历练
67
训战结合，强化实战 38
能上能下，能下能上 14
51
2020年12月 2023年6月 2020年12月
1 2023年6月
2 2020年12月
1 2023年6月
2
人才支撑：夯实“百舸千帆”高潜人才梯队，人才培养覆盖面大幅提升
夯实“百舸千帆”高潜梯队，累计选拔逾千人 深化培训体系，线下培训覆盖率提升三倍
内勤培训人数及线下培训覆盖率
6000 16.00%
14.55%
14.00%
高职级后备梯队 5000
百舸 12.00%
累计培养47人 5500
4000
10.00%
3000 8.00%
中层管理后备梯队
千帆 5.29% 6.00%
累计培养357人 2000
3.99%
4.00%
1000 2117
1660 2.00%
基层管理后备梯队
扬帆 0 0.00%
累计培养680人 2020年 2021年 2022年
内勤培训人数 培训覆盖率
35
长航二期：由外而内，打造与生产力相匹配的组织支撑力
外勤展业模式升级 内勤更加敏捷高效
人海驱动
行政驱动式管理
外生式增长
内勤驱动外勤，提供全方
产品销售驱动，缺乏需求 位服务支持外勤展业
定制化
以客户为中心
“三化五最” 专业化赋能
内生式专业销售 前线自主经营
打造太保“三化五最” ， 提供专业化平台与资源配
聚焦专业销售与价值创造， 置，赋能前线自主经营，
自驱开展客经活动，提升 激发组织活力
专业能力
36
长航二期转型设计：围绕内勤转型，进一步体系化支撑外勤转型
长航一期 长航二期
围绕 外勤 转型 围绕 内勤 转型
进一步体系化支撑
芯基本法 为先导 组织变革 为先导
打造赋能型总部、经营型机构
改变内勤工作模式和思维模式
持续释放生产效率
37
组织变革蓝图：打造组织“芯”活力、转型“芯”动能
打造以客户为中心，最具活力的价值创造型组织
我们 客户为中心 价值为初心 活力为轴心
是谁
架构 人才 机制 流程
赋能型总部 动力 责权利能匹配 精简
我们
如何运作 属地经营单元 能力 全方位、长周期评价 敏捷
一线作战单元 活力 高效
我们
学习进化 科技驱动 生态合作
如何增长
38
三级组织架构：实现客户价值与业务价值最大化
价值管理 战略引领
赋能型总部 总部 平台赋能 职能共享 风险合规
二级机构
价值与利润
属地经营单元
创造中心
三级机构
一线作战单元 四级机构 营收中心
39
组织变革原则：“加减乘除”并用
加大重点及潜力地区发展力度 权责利匹配前线和队伍，激发活力、
加强产品服务融合转化 释放生产力
加码人才培养 服务一体化、营运集约化，提升客户
加 乘
加速优秀人才成长 体验和营运效能
精简与优化流程
减 除 业务上：剔除劣质业务
缩减客户需求响应时效 队伍上：市场化机制优胜劣汰
机构上：聚焦重点，优化弱体
40
长航行动：一张蓝图干到底
使命愿景 打造服务体验最佳的寿险公司，做寿险行业的长期主义者
客户体验 价值稳定增长
四新 渠道多元化实现新突破 大康养生态迈出新步伐
战略目标 一优 两稳
市场地位稳固
最优 数字化建设取得新提升 组织人才发展踏上新台阶
战略内核 队伍升级 赛道布局 服务增值 数字赋能
队伍转型升级 多元赛道拓展 打造太保服务 提升数字能力
收入显著提升 丰富增值路径 构建立体体验 优化经营效能
战略实施 “长航行动”战略施工图
41
谢谢！