山东东阿阿胶股份有限公司
                  2012 年度内部控制自我评价报告


    根据财政部、证监会、审计署、保监会、银监会五部委联合发布的《企业内部控
制基本规范》及配套指引要求，结合公司自身强化内部管理、提高风险防范能力的需
要，公司于 2012 年度系统开展了内部控制建设、风险评估、业务流程梳理及缺陷整
改等工作，内部控制得到进一步完善。本年度针对公司内部控制设计与执行有效性开
展了自我评价工作，评价报告如下：
     一、董事会声明
    公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大
遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
    建立健全并有效实施内部控制是公司董事会的责任；监事会对董事会建立与实施
内部控制进行监督；管理层负责组织领导公司内部控制的日常运行。
    公司内部控制的目标是：合理保证公司经营管理的合法合规、资产安全、财务报
告及相关信息真实完整，提高公司经营管理效率和效果，促进公司实现发展战略。
    由于内部控制存在固有局限性，故仅能对评价的范围提供合理保证。
    二、内部控制自我评价总体情况
    公司为加强和规范内部控制，提高经营管理水平和风险防范能力，于 2012 年成
立了由公司总裁、副总裁、助理总裁组成的“内控及风险管理委员会”，以及各部门
负责人组成的“内控及风险管理工作组”，并聘请外部咨询机构，借助外部专家的力
量，帮助公司进一步健全风险管理体系，建立相关信息系统，完善和提升公司的内控
体系。
    公司于 2012 年 10 月份启动内部控制评价工作，通过制定评价方案、组织评价工
作小组、问卷调查、诊断性测试、穿行测试、缺陷汇总、整改及验收、编制评价报告
等七个阶段的工作，于 2013 年 1 月份基本完成评价工作。
    内控评价工作小组，负责人由公司总裁、副总裁、助理总裁担任，其成员由各部
门业务骨干组成。工作小组以业务流程为主线，结合内控建设时识别的风险点，设计
内部控制评价工作底稿。在评价工作中，针对风险点以及控制目标，详细记录企业实



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际执行过程中的控制活动、控制频率、控制的实施证据以及认定的结果等开展评价工
作。
       三、内部控制评价的依据
       公司内控评价依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》等规范
性文件的要求，结合公司内部控制制度，在内控日常监督和专项监督的基础上，对截
止到 2012 年 12 月 31 日的内部控制有效性开展评价。
       四、内部控制评价的范围和内容
       公司开展内控评价的范围包括核心公司及主要子公司。评价内容紧紧围绕内部环
境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素，遵循全面性原则、重要性
原则、制衡性原则、适应性原则及成本效益原则，对内部控制设计与执行的有效性进
行如下评价：
       （一）内部环境
       1、治理结构
       公司依据《公司法》、《证券法》等相关法律、法规要求，以及公司章程，建立了
权责分离、相互制衡的法人治理结构。股东大会是公司的最高权力机构，决定公司的
经营计划和投资方案，审议批准董事会、监事会的报告等；董事会向股东大会负责，
下设战略委员会、提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会，各委员会分别制定
了相应的议事规则，以界定其职权范围，促进董事会科学、高效决策；监事会负责监
督公司董事、经理和其他高级管理人员的职责履行以及公司的日常运行；公司依法选
定总裁，在董事会授权范围内，依据《总裁工作细则》主持公司的日常经营和管理工
作。
       2、公司架构及权限设置
       公司主营业务分为三个业务模块：中药、保健品与保健食品，目前公司业务正向
上游原料和下游健康产业延伸。
       资源配置集中在公司本部，以本部为运营管理中心，统一营销及品牌管理、统一
研发、统一采购生产调度、统一财务及投资，资金集中管理，统一人力资源行政管理，
并对下属子公司财务、人力资源相关业务予以指导。
       按照上述管理架构，公司本部设置了营销系统、原料系统、质量与研发系统、财
务系统、制造工程系统、人力资源行政系统、审计招标系统等管理系统与信息管理部


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等部门。各系统各部门具有完善的职能及职务说明文件体系，明确了各级组织的职责、
工作任务、权限及工作要求，并实施有效的授权管理。
    根据公司的战略规划，公司职能部门和子公司均制订了中长期规划与年度计划；
各职能部门间职责明确、相互牵制，形成各司其职、相互配合和相互制约的管理体系；
公司依照法律法规及《公司章程》等相关制度和规定，通过严谨的制度安排和职能分
配，对子公司的经营、财务、人员和内控制度建设等重大方面，履行监管职责，维护
公司权益。
    3、发展战略
    公司秉承“融古今智慧、创健康人生“的经营理念，坚持员工与企业共同成长的
发展观，把责任视为品牌之根、把品质视为品牌之本、把文化视为品牌之魂、把传播
视为品牌之翼，聚焦“营销、原料、研发”三大重点，抢抓机遇，开拓创新，做大做
强主导产业，成为滋补健康行业引领者，为繁荣民族传统医药，开创人类健康新时代
而不懈奋斗！
    4、人力资源管理
    公司围绕公司与员工发展需要，制定和实施了支撑公司战略与公司可持续发展的
人力资源职能战略和人力资源政策。主要包括：（1）人力资源职能战略、人才规划；
（2）员工招聘甄选制度、解聘管理制度；（3）劳动合同管理制度；（4）员工职务管
理制度、后备人才梯队建设管理办法；（5）员工教育培训管理制度、委托培养制度；
（6）员工薪酬、考核、奖惩制度；（7）各类员工绩效管理制度；（8）各类员工薪酬
福利与激励制度；（9）员工假期管理制度；（10）员工竞业限制管理制度；（11）任职
资格管理制度等等。
    公司建立了三位一体的培训管理体系，以科学的培训计划和培训课程体系为核
心，通过内训和外训相结合的方式，针对不同层级的人员有针对性地开展专业技能提
升培训、领导力提升培训、体验式培训，提升员工专业知识、技能、能力和素质。为
支撑公司“十二五”战略目标的达成，公司加强人才梯队建设，构建了高、中层管理
人员的领导力素质模型和一般管理人员的管理能力模型，完成高、中层管理人员的领
导力素质测评和一般管理人员的管理能力测评，并以测评结果为基础完成人才盘点。
基于测评结果中的能力短板，针对高、中层管理人员公司以“721”模式为导向提升
领导力短板，开展 80 班培训、第二学历培训、EMBA 培训、领导力周末培训等。针对


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一般员工公司以内训为主外训为辅提升员工的能力短板，开设新员工入职培训、卓越
之星入司培训，卓越之星回司培训、优秀销售代表回司培训等。通过科学、系统地培
训，提升所有员工的岗位胜任力，为实现公司的“十二五”战略目标打造专业、高效
的人才队伍。
    企业建立了“基本素质+业绩+能力”的人才评估机制，建立了各类人才选拔和聘
用的标准以及各类岗位的素质模型，引入了领导力测评与 PDP 测评、专业能力测评等
测评工具，开展了人才测评并根据测评情况建立实施了相应的培训提升方案，不断提
升员工能力素质。
    5、社会责任
    公司按照国家有关安全生产的规定，建立了严格的安全生产管理体系、操作规范
及生产安全事故处理程序，强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产、安全管
理。根据国家和行业相关产品质量的要求，切实提高产品质量水平，努力为社会提供
优质安全健康的产品，最大限度地满足消费者的需求。倡导员工厉行节约，避免资源
浪费。
    公司成立安全生产委员会，下设安全办公室，坚持“安全第一，预防为主”的管
理方针，贯彻“大安全”管理思想，全面负责公司职业健康安全的日常管理，贯彻落
实国家法律法规及其他要求，确保公司守法合规经营。对存在职业危害的场所进行检
测、控制，为员工配备劳动保护品。通过引进“四新”技术，加大安全投入，对公司
存在职业危害和安全隐患的设备进行更新、改造，降低员工劳动强度，提高设备自动
化水平，力争做到设备本质安全。
    6、企业文化
    公司以“滋养生命、滋润生活”为使命，积极倡导“厚道、地道、传承、创新”
的企业价值观，重视企业文化建设。公司形成了积极向上的企业文化环境，形成了从
理念到行为均比较完善的企业文化体系，企业文化得到员工的高度认同，并成为指导
公司发展和员工行为的有效力量。
    （二）风险评估
    为促进公司持续、稳定、健康发展，公司风险主责部门审计监察部对标《企业内
部控制基本规范》中风险管理工作的要求，充分识别、评估经营活动中所面临的行业、
技术、经营、财务等风险，并依据风险程度设置和调整内部控制，通过规避、分担、


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转移、承受等应对措施进行风险管理。公司重点采取以下措施：
    1、成立内控与风险管理委员会，确立和强化公司最高管理者在风险管理体系中
的作用。
    2、建立健全相应的内部控制制度，聘请中介机构进行评审，把风险措施贯穿于
管理流程之中。
    3、完善质量体系、信息/安全/环境/健康管理制度，在生产经营中严格遵守国家
的法律、法规。
    4、对可能发生的重大风险和突发事件，明确责任部门，建立监测、报告、处理
程序，提高了公司危机管理控制和应急处理能力。
    （三）主要控制活动
    1、资金活动
    公司为维护资金的安全与完整、防范资金活动风险、提高资金效益，分别建立了
《募集资金管理办法》、《融资管理流程》、《资金计划管理制度》、《应收票据管理办法》、
《现金管理规定》、《东阿阿胶有限公司财务管理制度》、《东阿阿胶资金集中管理办法》
等内控管理制度，完善了严格的资金授权、批准、审验等管理制度，加强资金的集中
归口管理，明确各业务环节的职责权限，通过不相容职务分离，以及责任追究制度，
确保资金活动安全有效运行。
    2、采购业务
    公司建立了《供应商质量审计管理》、《供应商基本信息维护流程》、《供应商管理》、
《招标管理规定》、《物价审计管理规定》、《战略物资采购流程》、《质量审核管理流程》、
《设备购置管理》、《设备施工验收管理流程》等管理制度与流程，建立了合格供应商
评价体系、建立了合格供应商库，降低了供应商的甄选成本。规定了严格的授权批准
程序，明确了授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施。
    3、销售业务
    公司建立了《营销系统计划管理制度》、《计划管理标准》、《客户开户管理规定》、
《经销协议管理规定》、《客户授信管理制度》、《产品价格管理规定》、《销售合同及订
单管理规定》、《应收账款管理规定》、《退货管理规定》、《货物流程及库存信息管理规
定》等内控制度，确定了适当的销售政策和策略，明确销售、发货、收款等环节的职
责和审批权限。公司在加强销售管控的同时，关注公司的内外部环境、风险管理、监


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督考核等机制，达到有效降低经营风险，保持公司可持续发展能力，确保经营目标的
实现。
    4、资产管理
    公司建立了《固定资产管理制度》、《存货核算管理制度》、《无形资产管理制度》、
《发货管理制度》、《仓库管理制度》、《固定资产投保管理制度》、《检验样品管理制度》
等管理制度，明确了授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定了审批人的权限、
责任以及经办人的职责范围和工作要求，并对资产的采购、保管、使用以及后续管理
设计了严格的控制程序，为不断提升资产管理水平，确保资产安全，提高资产效能，
提供了合理保障。
    5、工程项目
    公司建立了《新建与改扩建投资管理制度》、《东阿阿胶重大财务事项联签制度》、
《招标管理规定》、《基建工程设计评审制度》、《监理行为评价制度》、《基建工程审计
管理制度》等内控制度，规范了工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流
程，明确相关部门和岗位的职责权限，做到可行性研究与决策、概预算编制与审核、
项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程
的监控，确保工程项目的质量、进度和资金安全。
    6、财务报告
    为规范会计核算及报告，公司制定了《会计核算管理标准》、《会计电算化管理制
度》、《内部稽核管理制度》、《债权债务管理制度》、《资产核算管理制度》、《财务报告
及财务分析管理制度》等，统一了《会计政策及核算办法》，定期跟踪检查制度执行
情况。严格按照企业会计准则进行会计核算及报表编制，出具快报、月报、季报、年
报等会计报表及各项管理报表，定期进行财务分析，保证会计信息真实完整，为公司
经营决策提供支持。
    7、全面预算
    为确保公司战略规划的落实，年度经营目标的实现和生产经营的良性运转，公司
建立一套完整的预算管理体系，并从全面预算管理升级为战略预算管理，强化与战略
规划目标的对接，预算考核结果的落实与战略绩效紧密关联；战略预算管理包含公司
生产经营、投资、筹资等涉及公司运营的各个方面。
    公司战略预算管理建立系统的组织结构，包含预算管理决策机构、管理机构及预


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算管理实施部门。
    形成了系统完善的预算管理制度，分别包含：《战略预算管理制度》、《战略预算
编制管理规定》、《战略预算考核办法》；明确了各层级预算管理机构以及管理人员的
职责及权限。同时，详尽的规定了战略预算管理的流程以及具体工作要求，对战略预
算管理的编制、审定、下达、控制、执行、分析、预警、考核等环节的具体实施要求
进行明确规范。
    战略预算管理包括战略预算编制、战略目标分解、过程控制及预警、预算考核、
预算调整等系统的管理内容。预算编制及目标分解强调资源的配置与公司战略目标的
匹配；预算过程控制及预警强调目标执行过程中的监控、反馈及跟进，预算考核落实
组织绩效与个人绩效的联动，全方位推进公司经营目标的达成。
    （四）信息与沟通
    在信息的收集和传递方面，公司制定了《信息披露管理制度》、《工作汇报制度》、
《会议管理制度》、《项目周例会制度》等，建立了高效、透明的信息收集、处理及传
递的机制。在日常经营的过程中，通过报送定期或不定期的经营报告及专项报告的方
式，形成上传下达的信息机制，为公司决策提供依据。
    公司建立了良好的沟通机制，通过总裁办公会及定期召开的计划沟通会，根据公
司战略及年度计划对各中心的重点工作进行沟通和交流并达成共识。通过总裁办公会
对公司重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，进行集体决策和
安排部署，确保各经营管理层之间信息畅通以及战略和年度计划目标的达成。
    公司不断加强信息系统建设，利用流程信息化办公平台（简称“BPM 系统”），促
进信息的集成与共享，在 BPM 系统中设置知识管理、工作计划、绩效考核等模块，开
发设计流程 229 个，流程覆盖率 95%以上；此外，公司还不断推行 ORACEL EBS、费控、
BI、Siebel 等管理系统的实施及战略预算体系的搭建，实现标准化与系统化的管控。
    （五）内部监督
    公司内部审计工作由审计监察部负责，审计监察部前身为审计部，于 2001 年设
立，对董事会及董事会审计委员会负责并报告工作，现有专职审计人员 12 名，涵盖
了审计、财务、基建等方面的专业能力，全部取得内部审计资格证书，其中国际注册
内部审计师 3 人，中级以上职称 5 人。
    审计监察部在遵循独立性、客观性、有效性原则的基础下，为加强和规范企业的


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内部控制，推动公司按《企业内部控制基本规范》的要求建立与实施内部控制，对内
部控制进行了不定期的、各种类型的评价活动，以及对公司本部各部门、各下属企业
进行经营管理审计和其他专项审计，参与并监督物资采购、工程招标等工作，以保障
关键业务风险得到有效控制，提高企业的风险防范能力。
    五、内部控制评价的方法
    公司内部控制评价工作结合业务类型及评估测试方法的特点，综合运用个别访
谈、调查问卷、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法开展，保证评价范围覆
盖到设计有效性、执行有效性，保证企业通过评价和测试获取与内控有效性相关的证
据，并合理保证证据的充分性和适当性。
    六、内部控制缺陷及认定情况
    公司根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合公司规模、行业特
征、风险水平等因素，以及内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度，对重大
缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定标准分别是：
    重大缺陷，是指一个或多个一般缺陷的组合，可能导致企业严重偏离控制目标。
    重要缺陷，是指一个或多个一般缺陷的组合，其严重程度和经济后果低于重大缺
陷，但仍有可能导致企业偏离控制目标。
    一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。
    2012 年，公司建立了较为完备的内部控制体系框架，覆盖了公司经营活动的主要
方面。根据公司内部控制评价检查情况，报告期内公司未发现重大及重要内部控制缺
陷，其主要风险得到较好的控制。
    七、内部控制缺陷整改情况
    2012 年公司以日常监督和专项监督为基础，结合年度内部控制评价，对识别的内
部控制一般缺陷，分析其性质及产生原因，并按照其成因划分为设计缺陷和执行缺陷。
对于设计缺陷，从内部控制制度入手查找原因，及时修改、增加或废止相关制度或规
定；对于执行缺陷，则查找问题出现的原因，采取源头控制的原则，有针对性的进行
整改。
    公司依据评价方案规定时间，针对设计缺陷和执行缺陷，提出认定意见和改进建
议，编制内控缺陷整改方案，明确整改责任部门、责任人、整改完成时间，督促相关
部门落实整改，确保整改到位。


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    八、内部控制有效性的结论
    董事会认为，公司已经根据《企业内部控制基本规范》及配套指引等相关法律法
规的要求，对截止到 2012 年 12 月 31 日的内部控制设计与运行的有效性进行评价。
报告期内，公司重大业务事项均已建立了良好的内部控制，并得以有效执行，不存在
重大或重要缺陷。
    自内部控制自我评价报告基准日至内部控制自我评价报告发出日之间未发生对
评价结论产生实质性影响的重大变化。
    公司内部控制体系建设将随着经营规模、业务范围、市场状况等情况的变化而及
时予以调整，不断完善内部控制制度，规范内部控制制度执行，强化内部控制监督检
查，促进公司健康、可持续发展。




                                           山东东阿阿胶股份有限公司
                                             二〇一三年三月三十日




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