东阿阿胶：经理层成员绩效管理办法2022-04-29
东阿阿胶股份有限公司
经理层成员绩效管理办法
（2022 年 4 月 27 日 经公司第十届董事会第七次会议审议通过）
第一章 总则
第一条 为进一步优化东阿阿胶股份有限公司（以下简称“东阿
阿胶”或“公司”）经理层成员绩效管理流程，规范绩效管理行为，
提升绩效管理效果，根据任期制和契约化管理相关工作要求，结合公
司实际情况，特制定本办法。
第二条 绩效管理指管理者为确保员工的工作活动和产出与组织
目标保持一致而实施的不断循环往复的管理过程。绩效管理由三个部
分组成：界定绩效，明确绩效管理的重要组成内容；衡量绩效，通过
绩效评价衡量工作的成果；反馈绩效，通过绩效反馈改进绩效的目标。
第三条 经理层成员包括东阿阿胶总裁、高级副总裁、副总裁、
财务总监、董事会秘书。
第四条 在遵循“目标公开、过程公正、评价公平”原则的基础
上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和导向性。
第五条 组织保障与职责划分
（一）董事会：经理层绩效管理工作的最高决策机构，负责本办
法的批准、变更及终止。负责批准公司年度及任期业绩合同，负责批
准公司年度及任期业绩合同、经理层年度及任期业绩合同评价结果。
（二）人力资源部：绩效管理工作的日常管理机构，负责构建公
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司经理层绩效管理体系、建立绩效管理办法。负责组织推动公司战略
目标的落地与承接，组织经理层完成年度及任期业绩合同的编制。
（三）战略管理部：负责根据公司发展战略及商业计划，拟定公
司年度及任期业绩合同。
（四）财经部：负责公司财务指标的分解与评价。
（五）其他部门：负责完成专业范围内绩效指标的分解与评价。
第二章 绩效管理框架
第六条 根据任期制和契约化管理工作方案相关要求，以任期和
年度为绩效评价周期，从经营业绩、党建工作、组织能力及政治表现、
文化价值观等方面进行综合评价，合理设置绩效评价内容及权重。
绩效管理内容 权重 说明
任期综合评价 100% 依据任期制和契约化管理工作方案落实考核
制定组织或个人的任期业绩合同，依据业绩合同落实考
任期业绩合同 100%
核
制定年度绩效计划、季度绩效计划，依据相关绩效计划
年度 经营业绩 ≤90%
落实考核
业绩
依据各经理层成员承担的党建工作责任制定，以年度为
合同 党建工作 ≥10%
单位落实考核
（一）任期综合考核评价：按照干部管理权限，从政治表现、文
化价值观、能力素质、工作业绩、廉洁从业和履行“一岗双责”等方
面进行评价。
（二）任期业绩合同评价：总裁任期业绩合同等同于公司任期业
绩合同，由董事会考核评价。其他经理层依据个人任期业绩合同，由
总裁提出评价建议，董事会核定。
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（三）年度业绩合同评价：总裁年度业绩合同等同于公司年度业
绩合同，由董事会考核评价。其他经理层依据个人年度业绩合同，由
总裁提出评价建议，董事会核定。
第三章 绩效计划
第一节 绩效计划周期与编制原则
第七条 绩效计划是评价周期内评价者和被评价者双方经过充分
沟通后而形成的关于工作目标和工作标准的契约。
第八条 绩效计划类型：按责任主体划分，分为组织绩效计划和
个人绩效计划两种类型。
第九条 绩效计划周期：绩效计划包括任期、年度及季度绩效计
划。自公司层面开始，基于分管职责，自上而下层层分解，自下而上
层层支撑，横向之间彼此协同，最终落实到各组织及个人。
（一）组织层面绩效计划的建立，以任期、年度为周期。
1.公司层面组织绩效计划：年度业绩合同一般在当年二季度前完
成，任期业绩合同一般在任期期初完成，具体以实际进度为准。
2.经理层分管业务层面组织绩效计划：在公司绩效计划确定后，
对指标予以层层分解，落实到各经理层成员绩效计划中，一般在公司
绩效计划确定后一个月内完成制定。
（二）个人层面绩效计划的建立，以任期、年度和季度为周期。
1.任期和年度绩效计划：承接公司绩效计划内容，与分管业务组
织层面绩效计划保持一致，不再单独制定。
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2.季度绩效计划（适用于除总裁外的其他经理层）：承接个人年
度绩效计划，同时结合季度阶段性重点工作进行编制，一般在每季度
初15日前完成。
第十条 绩效计划编制时应遵循如下基本原则：
（一）价值驱动原则。绩效计划要与提升公司价值和追求利益相
关者利益最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
（二）重点突出原则。在设定关键绩效指标和工作目标时，突出
重点，选择与公司价值关联度较大、与岗位职责结合紧密的绩效指标
和工作目标。
（三）均衡性原则。结合平衡计分卡四个维度要求，体现战略执
行的财务结果，同时关注驱动战略执行的关键管理主题；兼顾短期和
长期，在短期和长期目标发生冲突时，遵循短期服从长期的原则。
（四）SMART 原则。绩效计划制定时，目标要明确具体、可以衡
量，切实可行，并与业务发展息息相关，有具体时间要求。
第二节 绩效指标的设定、评分方法
第十一条 绩效指标设计原则
（一）符合业务特性：承担经济指标工作职责，考核指标侧重于
关键量化指标，权重占比不低于50%；承担职能性工作职责的，考核
侧重于关键管理主题类指标。
（二）围绕重点业务：对公司战略目标和年度经营目标影响越大，
考核权重越高。
（三）服务管控需要：各业务单位考核指标设定中，对实施运营
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管控类业务单位，侧重运营管控类指标；实施战略管控类业务单位，
侧重关键管理主题类指标；实施财务管控类业务单位，侧重财务管控
类指标。
（四）强化工作执行：对关键事项或事件实施加减分考核。
（五）强化考核要求：个人年度业绩合同应明确 1-2 个主要指
标，其任何一项指标的完成率应不低于 70%，与业绩考核得分不得低
于百分制的70 分，共同作为双“70”的考核要求。个人任期考核目
标不得简单直接使用各年度结果的平均值，应体现任期内需关注的中
长期发展指标和关键管理主题指标，并明确任期目标合格线（百分制
的80分或总分的80%）。
第十二条 关键绩效指标设定、评分方法。
（一）任期绩效指标
按公司《推行任期制和契约化管理工作方案》相关要求执行。
（二）年度绩效指标
1.应依据公司发展战略目标及年度重点经营管理工作目标、公司
发展战略瓶颈及薄弱项，结合工作特性，拟定关键绩效指标。
2.关键绩效指标主要包括关键财务指标、关键管理主题、加减分
项等构成。
（1）关键财务指标：能够体现关键价值产出的指标，指销售收
入、经营利润、投入产出比、经营性现金流等，权重占比不低于50%；
单项指标分值区间为[0,120]。
（2）关键管理主题指标：来源于承接的公司级绩效指标、部门
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或岗位关键工作职责；评分方法采取等级评定的评分方式，评分规则
如下：先确定单项指标绩效等级，然后根据符合程度，在该等级评分
区间内选择合适的评分，分值区间为[0,120]。
绩效等级 评分区间 定义 描述
110 分以上 该项工作显著超越绩效目标。具体表现有：工作成效明显超越期
A+ 卓越
（含 110 分） 望，可树立为集团部室或利润中心学习和借鉴的标杆。
该项工作整体达到并且部分超越绩效目标。具体表现有：严格按
110 分-100 分
A 优秀 照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标
（含 100 分）
准，超越预期目标。
100 分-90 分 该项工作整体达到绩效目标。具体表现有：严格按照规定的时间
B 良好
（含 90 分） 要求完成任务，在数量、质量上符合规定的标准，达到预期目标。
该项工作部分低于绩效目标，但能完成大部分的绩效目标。具体
90 分-80 分
C 合格 表现有：部分工作内容未能在规定的时间范围内达到数量、质量
（含 80 分）
等预期目标。
该项绩效指标或核心能力不能被接受，远未达成绩效目标。具体
D 80 分以下 不合格 表现有：大部分工作内容未完成，远未达到预期目标。70 分为底
线要求，不符合底线要求应强制退出。
（3）加减分项：所有加分项目合计总加分不超过 5 分，减分项单
独计算。加减分项定义描述及评价标准，结合公司及分管领域管理要
求予以细化。
加分项说明：在商业模式、技术、管理、产品与服务等方面进行
的创新突破，或在风险预防、避免或挽回损失、危机应对等方面做出
突出贡献，以及主动承担的急难险重任务，可作为加分项纳入个人绩
效计划进行激励。
减分项说明：未纳入关键绩效指标或关键工作任务，但业务领域
内应按照“大监督”体系（包括但不限于风险管理、企业法治建设和
法律合规管理、EHSQ 管理等）要求履行的绩效指标或工作任务，且一
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旦发生将对公司造成不良影响或损失的，作为减分项纳入个人绩效计
划。
（三）季度绩效指标制定
承接年度绩效指标，结合季度日常阶段性重点工作以及岗位职能
等相关内容进行拟定，重点关注季度与季度间相关指标的衔接与均衡。
第三节 业绩合同的签订流程
第十三条 组织层面业绩合同签订流程
（一）公司层面组织业绩合同
由公司战略管理部牵头组织，经公司办公会审议通过，报华润医
药集团、东阿阿胶董事会批准后执行。
（二）经理层分管业务层面组织业绩合同
由经理层成员个人拟定初稿，人力资源部组织专业部门对初稿进
行审核反馈后，报公司主要领导审批后执行。
第十四条 个人层面业绩合同：与分管业务组织层面业绩合同保
持一致，不再单独制定。
第十五条 经理层成员任期及年度业绩合同均在人力资源部进行
存档备案，同时上报华润医药集团备案。
第十六条 业绩合同一经确定，原则上不允许修改。如遇外部环
境发生重大变化或华润医药集团整体部署发生调整而导致公司业绩
合同必须调整，以及公司内部组织架构调整、个人岗位变动等情形，
确需对业绩合同进行调整的，需重新履行报批程序。
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第四章 绩效过程管理
第十七条 绩效过程管理是绩效管理循环体系中的核心环节，主
要包括绩效分析、绩效辅导两方面工作。
第十八条 绩效分析是对公司经营状况的定期检讨，是对组织层
面业绩指标体系的回顾，公司组织相关部门定期召开绩效分析会、经
营分析会等，对公司绩效指标落实情况进行汇报、分析。
第十九条 绩效辅导是上下级之间就工作进展情况、存在的问题
和障碍、解决办法和措施等进行定期、不定期沟通的过程。绩效辅导
对绩效计划的实施与落地具有十分重要的作用，被考核者的直接上级
有责任对被考核者的绩效计划完成情况进行实时跟踪、监督、反馈和
指导。
第五章 绩效评估
第二十条 绩效评估是指依据绩效计划和工作要求，采用一定的
考核和评估方法，对被考评者的工作进展程度和履行职责情况等进行
全面的考核和评估，并将上述评定结果反馈给被考评者的过程。
第二十一条 绩效评估的内容、周期、主体及要点
绩效评估周期分别按照任期、年度和季度实施。
（一）任期综合考核评价按照公司《推行任期制和契约化管理工
作方案》相关要求执行，重点考核评价政治表现、文化价值观、能力
素质、工作业绩、廉洁从业和履行“一岗双责”等情况。
（二）任期业绩评价按照《推行任期制和契约化管理工作方案》
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相关要求执行。
（三）年度绩效评估主体及要点：
1.公司层面绩效评估：由战略管理部组织对公司的整体运营效果
进行总结自评，并上报华润医药集团、东阿阿胶董事会，绩效评估结
果以华润医药集团及东阿阿胶董事会批复为准。
2.经理层成员绩效评估：党建工作评估按照党建相关管理办法执
行，经营业绩评价由总裁进行评价打分建议，绩效评估结果以东阿阿
胶董事会批复为准。
（四）季度绩效评估：依据季度绩效计划完成情况进行自评，由
人力资源部组织复核，经总裁审批后备案执行。
第二十二条 考核评估时，必须依据客观事实进行评价，尽量避
免主观评判，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第二十三条 绩效评估结果
（一）绩效考核得分
年度绩效考核得分=经营业绩得分*权重+党建工作得分*权重+加
减分。季度绩效考核得分等同于绩效计划评价得分。
（二）绩效考核等级
根据绩效考核得分，对经理层成员绩效考核结果进行等级评定。
得分区间与绩效等级对应关系如下：
A+ A B C D
考核等级
（卓越） （优秀） （良好） （合格） （不合格）
考核得分 ≥110 [100-110） [90-100） [80-90） ＜80 分
第二十四条 绩效评估结果反馈：绩效评估结果反馈分为书面反
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馈、绩效面谈等形式。
（一）绩效反馈：绩效考核结束后，直接上级有责任对下属的绩
效计划完成情况进行实时辅导并反馈。
（二）绩效面谈：评价为 C、D 的人员由直接上级及时进行绩效
面谈，填写绩效反馈记录表、提出绩效改进计划，并双方签字确认。
（三）绩效改进计划：
1.反馈下属当期考核结果，肯定业绩，指出不足，为员工胜任能
力和工作业绩的不断提高指明方向。
2.讨论下属产生不足的原因，对绩效进行深入分析，以便形成双
方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改进目标。
3.在下属与管理者互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作
目标和绩效改进指导书，并对员工的职业发展规划给出相应建议（包
括短期、中长期发展规划）。
第二十五条 绩效申诉：如对绩效评价结果存在异议的，可在收
到绩效考核结果反馈后 3 个工作日内向直接上级申诉，若申诉无法达
成共识的，也可以向人力资源部申诉，绩效申诉内容由申诉者本人如
实记录“绩效申诉记录”表，人力资源部在接到申诉（投诉）后 7 个
工作日内，结合申诉人直接上级意见，并组织相关人员再次审议，报
董事会最终裁决。
第二十六条 绩效记录：各级管理者应保留相应的绩效记录（包
括书面文档和电子版材料），原始考核材料和结果由人力资源部存档
备案。各级管理者应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，
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包括绩效计划、考核评分表、绩效改进计划、申诉处理记录表等。
第六章 绩效结果应用
第二十七条 绩效考核结果应用于公司如下人力资源管理活动中：
（一）作为绩效奖金分配依据
1.季度绩效奖金：分三个月进行发放，与个人季度绩效考核结果
挂钩。应发季度绩效奖金=个人季度绩效奖金标准×个人季度绩效挂
钩系数。
季度绩效结果挂钩系数与季度绩效考核等级相对应
A+ A B C D
考核等级
（卓越） （优秀） （良好） （合格） （不合格）
挂钩系数 1.25 1.1 1 0.8 0
2.年度绩效奖金：以年度为单位进行发放，与公司层面年度业绩
结果和个人层面年度绩效结果双挂钩，按照考核等级对应的挂钩系数
计发。应发年度绩效奖金=个人年度绩效奖金标准×（公司年度业绩
结果挂钩系数×30%+个人年度绩效结果挂钩系数×70%）。
公司层面年度业绩结果（包含经营业绩考核、党建工作考核）以
华润医药集团、东阿阿胶董事会批复结果及挂钩系数为准。
表 1：个人年度绩效评价结果及挂钩系数
考核等级 A+（卓越） A（优秀） B（良好） C（合格） D（不合格）
挂钩系数 1.25 1.1 1 0.8 0
3.任期激励：根据公司《任期制和契约化管理工作方案》要求，
根据契约预定刚性兑现薪酬，年度考核得分低于合格线（百分制的
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80 分或总分的 80%）的，扣减当年全部绩效奖金；超额完成考核目标
任务或作出突出贡献的，薪酬激励要按约定兑现到位。
4.因个人原因离职或工作绩效不佳（包括工作失误）等原因被组
织免职的，未发放的季度绩效奖金、年度绩效奖金及任期激励不予计
发。因工作需要，由公司决定个人岗位变动或正常退休的，按任职时
段计算其年度绩效奖金。
5.对任期内出现重大失误，给企业造成重大损失或重大不良影响
的，追索、扣回部分或全部已发绩效奖金和任期激励收入，薪酬追索
扣回规定同样适用于离职和退休人员。
（二）作为工资和岗位调整的依据
加强对经理层成员任期内的考核和管理对不胜任或不适宜担任
现岗位的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应强制退出岗
位，解除（终止）聘任关系，根据考核结果安排其他岗位。
符合以下情形之一且经组织分析研判确属不胜任现岗位或不适
宜继续担任现岗位的干部，应免职或按有关规定退出经理层序列：
1.年度经营业绩考核结果未达到完成底线（百分制低于 70 分或
低于总分的 70%）或年度经营业绩考核主要指标中任一指标未达到完
成底线（完成率低于 70%）的；
2.连续两年年度经营业绩考核结果为不合格（年度业绩考核得分
低于百分制的 80 分或低于总分的 80%）或任期经营业绩考核结果为
不合格（任期业绩考核得分低于百分制的 80 分或低于总分的 80%）；
3.任期综合考核评价不称职或任期综合考核评价结果多数维度
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在班子排名中明显靠后，或者在年度综合考核评价中在班子中连续两
年排名末位，经分析研判确属不胜任或不适宜担任现职的；
4.对违规经营投资造成国有资产损失，经组织认定负有责任的；
5.领导班子成员 7 人（含）以上的，个人年度业绩评价结果连
续 3 年在班子中排名后两名；
6.其他经组织认定的不胜任岗位或不适宜继续担任现岗位的情
形。
（三）作为个人职业发展的参考依据
绩效评估作为公司的一种导向，反映了公司的价值取向。通过评
估信息的反馈，有利于员工认真分析自己的发展方向，有利于及时调
整自己的职业生涯规划。
（四）作为个人培训发展的依据。
通过认真分析绩效评估结果，能够发现员工的专业知识、工作技
能方面的不足，公司据此拟定一些有针对性的培训与发展项目，有利
于提升管理队伍的整体素质。
第七章 绩效管理的相关规定
第二十八条 本办法经东阿阿胶董事会审议后下发施行。
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