2022 年度总经理工作报告


一、2022 年度经营情况回顾
                                         2022 年                  2021 年              本年比上年增减

营业收入（元）                          1,618,314,816.20         1,758,700,465.53               -7.98%

归属于上市公司股东的净利润
                                          351,980,089.67            61,657,130.34             +470.87%
（元）

基本每股收益（元/股）                               1.47                     0.26             +465.38%

注：以上数据出自天健会计师事务所审计的 2022 年上海纳尔实业股份有限公司合并财务报表。

    2022 年是纳尔成立的第 20 周年，是具有里程碑意义的一年，面对经济形势下行的反
复和跌宕的外部环境，公司经营管理团队围绕董事会的要求在年初确定了 2022 年度“一
个主题、三个重点”的工作部署。一个主题即以提高盈利能力为主题，实现利润的增长
大于销售收入增长大于销售量增长。三个重点即推进降本增效 2.0、改善产品结构 2.0、
提升组织效率 2.0。在整个 2022 年度经营管理团队用实际行动落实了公司年初的工作部
署，取得了良好的经营业绩，主要开展的工作有：
1. 针对巴西大选使用的单透膜材料提前安排部署进行市场摸排，并完成对应使用的
    NO2310T-1 产品开发。在业务部门和供应部门的共同努力下，本年度巴西大选所使
    用的单透膜材料纳尔占比达到了 60%（600 余万平），是上届（2018 年）大选时我司
    单透用量的 1.5 倍，证明纳尔的管理干部是能打仗、能打胜仗的队伍。活动结束后
    也组织了复盘，为下一次大选及未来的营销活动总结经验提前准备。
2. 多方面举措落实降本增效。在保证品质的情况下通过原材料的替代和调整降低产品
    成本，通过工艺提速降低制造成本，通过设备自动化改造降低人工成本。2022 年度
    淋膜、压延、上硅和背胶等所有工序的生产速度均提速 10%左右，自动包装线也已
    经在测试使用。在材料损耗上对车间固废损耗专项跟进改善，对产品零码率、线效
    率实施考核。
3. 继续推动精益生产，在细微处提升生产管理、技术管理、现场管理，提高干部管理
    能力的同时也带来成本的降低产出效益。第二届 QCC 大赛共计汇报发布和表彰了 30
    组改善项目，项目完全实施后每年可创造 1000 余万的经济效益，给 2021-2022 年的
   精益生产活动画上一个完美的句号。同时第三期 QCC 精益生产项目也立项 31 项，不
   忘初心，持续改善，这种精神已根植于每个纳尔人的日常工作中。
4. 实施零基预算，多方面节约费用。通过招标对比，托盘价格下降 10 元/套,海外快递
   单价下降 30+%。制订机制落实 30 家供应商生态产品不需回厂更换包装、26 家不需
   回厂打托盘。使用 15 米以下的零码模切打印标签，使得 30%的 15 米以下的零码车
   贴得到回收利用。
5. 提升组织效率。每周跟进原材料价格预判、形成价格调整触发机制，以及销售价格
   管理调整的准则，保障利润。每周 S&OP 协调会机制得以落实，供应链效率明显提升。
   针对专项项目建立跨部门项目小组，改色膜项目小组、南通工厂环保节能项目小组、
   江西工厂设备安装及环保节能优化项目小组、欧洲市场拓展项目小组确定职责落实
   推进各工厂项目实施，提高公司重大项目的推进效率。
6. 针对性的新产品开发，持续改善产品结构。水胶车贴的成功开发抵御了对手的市场
   进攻，2 系等流量产品不断优化保持住了产品优势。同时新推出的 PET 底地板膜、
   窗花膜、刻字贴、新款 IV2516、IV3200（彩绘膜）等产品向市场进击，联合重点产
   品占比的提高，对公司整体利润的稳步提升起到重要作用。
7. 数字化工作有序推动，走向精进。2022 年东莞骏鸿、南通纳尔、南通纳尔上海分公
   司、丰城纳尔等公司组织进行数字化推广，目前上海纳尔、南通百纳、上海英飞、
   香港纳尔、南通纳尔及其上海分公司、丰城纳尔、泰国纳尔、东莞亿帆、东莞骏鸿
   等公司组织已经全面实现业务-财务一体化的数字化体系。在提升财务数字化管理能
   力方面，启用发货自动应收、车间损耗自动计算，优化财务报表、提高财务会计自
   动化程度等项目以提升会计核算效率、财务操作效率、财务核算精度为最终目的。
   在生产上以提升现场管理、数据精度为目标改造生产管理模式。
8. 在人才培养方面，2022 年派遣 16 位新晋升人员和储备人员参加健峰培训，学成后
   进行内部转训、内化和成果转化，内部培训全年累计培训 9365 小时，人均 14 小时。
   管理培训生留用 10 人，前四届管理培训生合计留用 20 人，其中 3 人走上了公司中
   高层管理岗位，其他都在营销、技术、专业序列担当关键职位；管培生队伍初显人
   才梯队的价值。
9. 企业文化落地，干部价值观考核作为 KPI 考核的一部分。以 2022 年上半年抗疫工作
   为契机，引领全员进行价值观评价，总结出纳尔人才价值观的“四个不要”、“四个
   进取”、“四个担责”三个维度，12 项行为规范，并评选出 6 位公认符合纳尔价值观
   的干部，对其事迹分享宣传。


二、2023 年主要工作计划
    2023 年随着正常生产生活活动的放开，社会生产力得以恢复，但消费恢复的速度还
未跟上迅速恢复产能。因此 2023 年是“内卷”的一年，也是充分竞争的一年，纳尔在
当下的环境和行业中，唯有以拼搏努力奋斗来搏击宏观经济的不确定性。更要稳扎稳打，
坚持降本增效、改善产品结构、提升组织效率 2.0，落实“节约一米料，少走一步路，
不制造垃圾”。
1. 坚持长期主义，坚持做专做精主业。战术上精耕细作，通过各项标准梳理再造、规
   范操作流程、提升运行效能。业务上控制经营风险，以战略的眼光审视当下“内卷”
   市场状态，制定近期及中长期的市场策略。
2. 聚焦：设备布局、物流设计、产品质量；解决南通能源问题，江西工厂规模化达产、
   控制制造成本；通过数字化手段大幅度提高准确性逐步降低运营成本、提高运营效
   益。落实“少走一步路”减少人员的沟通成本，“节约一米料”做好物流规划，减
   少物料搬运损耗。结合原料、包装、装托、存储梳理统一起订量标准。
3. 稳定产品质量。供应链部门保证原材料合格供应，对供应商的稽核中做好双向沟通
   反馈，帮助优质供应商解决实际问题，梳理关键控制点制定和贯彻好工艺标准。打
   通品质、技术部门的数字化（数据）的应用，从数据入手以史为鉴，归纳追溯质量
   问题的主因，分清问题发生的普遍性与偶然性，质量管理走在前端。
4. 提升运营质量降低能源消耗。打好南通工厂环保改造的攻坚战，降低单位能源消耗
   及环保排放。优化电气设备和使用，从设计上考虑减碳节电。
5. 数字化、信息化、自动化深化不断精进，推进生产和运营数字化管理，深入每一个
   管理环节。推进 OA 系统建设，数字化解决信息孤岛，打通信息平台，避免独立作战。
6. 在产品研发上向上发力。侧重于高端高性能 PVC 喷绘产品和非 PVC 材质喷绘产品和
   环保产品的开发。按市场不同层次的需求开发高、中、低端替代油胶的水胶产品，
   非 PVC 产品力争 6 月份投入市场，用创新行动奔赴“立足科技赋能，创造美好生活
   空间”的美好愿景，引领行业的环保转型。
7. 推进集团化组织架构的落实、人岗匹配的落地、各序列晋升通道的实施，深化人力
   资源管理体系的调整和实施。从考核、待遇、股权激励等多方面形成良性绩效激励
   体系，锻造队伍，推进管理干部年轻化，加强年轻员工的培养。实施各序列岗位的
   技能等级体系，培养多序列、多技能的基础人才。
    雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！经过近几年经济、地缘等外部环境复杂跌宕的
磨砺，纳尔的经营管理团队已经做好准备，站在纳尔下一个 20 年的起点，有信心完成
董事会交办的各项任务和业绩目标。


                                                       总经理：游爱国
                                                      2023 年 4 月 21 日