淮河能源(集团)股份有限公司
     经理层成员经营业绩考核管理办法
                        （试行）


                     第一章    总则
    第一条   为规范淮河能源（集团）股份有限公司(以下
简称“公司”)经理层成员的经营业绩考核管理工作，建立
有效的经理层成员激励和约束机制，充分激发经理层成员干
事创业的激情和创新创造的活力，确保公司经营目标实现，
根据国家、省有关法律法规、政策及公司相关制度精神，结
合公司实际，制定本办法。
    第二条   本办法适用于《淮河能源（集团）股份有限公
司经理层任期制和契约化管理办法（试行）》中明确的经理
层成员，包括公司总经理、副总经理、财务总监以及按照公
司章程规定的其他高级管理人员。
    第三条   基本原则
    （一）业绩导向原则。全面承接董事会对公司经营目标
要求，建立考核层层落实、责任层层传递、目标层层分解、
激励层层衔接的经理层成员经营业绩考核管理机制，确保公
司经营目标的实现。
    （二）激励与约束相结合原则。按照责权利相统一的要
求，建立与经理层成员选任方式相匹配、与企业功能定位相

                           1
适应、与经营业绩紧密挂钩的激励约束机制。
    （三）差异化考核原则。坚持内部公平性与差异性并举，
以公司整体经营目标为基础，按照经理层成员的岗位分工差
异化设置考核指标内容。
    （四）高质量可持续发展原则。发挥考核的指挥棒作用，
引导经理层成员科学谋划短期计划和中长期规划，采用年度
与任期考核相结合的方式，突出业绩指标可量化和评价标准
分等次，形成支撑公司业务高质量可持续发展的考核体系。
                  第二章   管理机构及职责
    第四条     经理层成员经营业绩考核管理机构包括董事
会、董事会薪酬与考核委员会。
    第五条     董事会是经理层成员经营业绩考核管理的领
导机构，负责对经理层成员经营业绩考核管理提出具体要求，
审批经理层成员年度和任期经营业绩考核指标选取及目标
值设定，审批考核结果。
    第六条     董事会薪酬与考核委员会是经理层成员薪酬
与考核管理的组织机构，负责牵头制定经理层成员的经营业
绩考核指标和目标值，组织推进绩效考核工作，并对考核结
果进行审核。
    第七条     公司企业管理部、党委工作部（人力资源部）、
财务部、办公室、安全监察部等有关职能部门负责协助公司
董事会薪酬与考核委员会开展经理层成员经营业绩考核工

                             2
作，主要履行以下职责：
    （一）提供编制经理层成员经营业绩考核指标所需的相
关信息。
    （二）提供统计经理层成员经营业绩考核指标完成情况
的相关数据和完成结果。
    第八条     公司其他职能部门及二级单位按要求协助做
好相关支持工作。
    第九条     公司监事会对经理层成员经营业绩考核管理
实行独立监督。
                 第三章   考核方式和内容
    第十条     经营业绩考核方式
    经理层成员经营业绩考核分为年度经营业绩考核和任
期经营业绩考核，以考核经营类业绩成果为主，定量定性评
价相结合，采用打分制，并根据得分确定考核定性结果。
    年度经营业绩考核以自然年度为周期进行考核，一般在
次年年初进行。任期经营业绩考核一般结合任期届满当年年
度考核一并进行。考核期初由董事会授权代表与经理层成员
签订年度经营业绩目标责任书、任期经营业绩目标责任书。
    第十一条     经营业绩考核内容
    经营业绩考核按照董事会相关要求和公司发展规划、任
务目标，合理确定业绩考核重点、考核指标及目标值。
    （一）年度经营业绩考核

                            3
    年度经营业绩考核重点关注经营业绩、管理指标等完成
情况。主要对营业收入、利润总额、净利润等经营指标，以
及安全环保、风险防控等管理指标完成情况进行考核。
    总经理年度经营业绩考核指标除根据领导班子成员工
作分工由其个人具体分管业务之外的，均应分解至其他经理
层成员，具体权重可根据岗位实际进行设置。其他经理层成
员的年度经营业绩考核维度包括总经理年度经营业绩、个人
岗位年度关键业绩完成情况。其他经理层成员与总经理年度
经营业绩考核结果的挂钩比例原则上按以下方式确定：
      其他经理层成员年度经营业绩考核维度和权重

              考核维度                    权重

    总经理年度经营业绩考核结果             30%

   个人岗位年度关键业绩考核指标            70%

    其他经理层成员年度经营业绩考核结果=总经理年度经
营业绩考核得分×权重+本年度个人岗位关键业绩考核结果
×权重
    （二）任期经营业绩考核
    经理层任期经营业绩考核重点关注效益效率、产业发展
类内容。主要从利润总额、资产负债率、劳动生产效率、科
技创新、项目建设、风险防控等方面进行考核，差异化确定
考核指标和权重，指标数量原则上设置 3～5 个。


                          4
    任期考核综合得分计算：
    任期考核综合得分=∑（任期各项考核指标得分）×60%+
（任期内年度岗位绩效考核平均得分）×40%
    个人岗位任期关键业绩根据分管领域从符合战略发展
导向和岗位职责要求方面进行个人指标的设置，主要来源于
董事会对公司经营业绩考核、公司发展规划、个人分管领域
重点任务要求等。
    （三）考核指标的目标值应科学合理、具有一定挑战性。
经营业绩考核指标属于量化指标的，年度目标值设置对应董
事会审议批准的公司年度经营计划，任期目标值设置综合考
虑公司发展规划分解要求、前一任期或前 3 年经营状况、外
部行业等因素，鼓励挑战完成高业绩目标。经营业绩考核各
项指标根据重要性和难易程度，划分主要指标和一般指标并
设置权重，原则上应从经营类经济指标中选取一项作为主要
指标，根据公司实际，一般选取“净利润”做为总经理的主
要指标，其他经理层成员按照岗位分工选取权重最大的指标
做为主要指标。
    第十二条     计分规则
    根据权重分布对每项指标分别设置标准分，考核时在标
准分的基础上直接进行加减分考核。完成考核目标值的得
100%标准分，超额完成、或未完成目标值的，原则上在标准
分的基础上进行加减分考核，满分为基本分的 120%。

                            5
           考核指标计分规则说明

岗位       指标类型                       计分规则                                计分上下限
                                                                                上限为标准分的 120%；
总经理      全部指标            承接董事会下达的公司经营计划指标                下限为 0。按照具体完成
                                                                                   情况计算得分。
                       正向指标：完成值等于目标值，得 100%标准分；完成值优      上限为标准分的 120%；
                       于目标值，每高 1%，加 1%标准分，最多加 20%标准分；完     下限为 0。按照具体完成
                        成值低于目标值，每低 1%，扣 2%标准分，扣完为止。           情况计算得分。
             经营类
                       负向指标：完成值等于目标值，得 100%标准分；完成值优      上限为标准分的 120%；
其他经理
                       于目标值，每低 1%，加 1%标准分，最多加 20%标准分；完     下限为 0。按照具体完成
层成员
                        成值高于目标值，每超 1%，扣 2%标准分，扣完为止。           情况计算得分。
                                                                                上限为标准分的 100%；
                       整体完成，得 100%标准分；完成关键节点 1，得 X%标准分；
             任务类                                                             下限为 0。按照具体完成
                       完成关键节点 2，得 X%标准分；未完成，本项不得分。
                                                                                   情况计算得分。

                                第四章         考核流程
           第十三条      经营业绩考核指标制定
           （一）经理层成员每届任期开始前，公司董事会根据公
   司在本期的发展规划、生产经营管理任务目标工作要求，明
   确经理层任期整体要求。
           （二）根据董事会提出的整体要求，由董事会薪酬与考
   核委员会编制总经理任期考核目标及年度考核指标，在征求
   总经理本人意见后，提交董事会审批。
           （三）总经理根据本人的考核指标和经理层成员工作分
   工将考核指标分解到每位经理层成员，编制经营业绩目标责
   任书，报公司董事会授权代表审批。
           第十四条      经营业绩目标责任书签订
           （一）按照审批通过的经营业绩考核指标，由董事会授
   权代表与经理层成员签订任期经营业绩目标责任书、年度经
                                               6
营业绩目标责任书。
    （二）如经理层成员对考核指标、目标值等有不同意见，
经责任书签订主体双方多次协商，仍不能达成一致，导致责
任书无法签订的，聘任方有权不签订聘任协议或解除聘任协
议。
    第十五条     业绩考核目标执行情况动态管理
    （一）公司定期向董事会报送经营分析报告，董事会对
经理层成员指标完成情况进行动态跟踪。
    （二）经理层成员根据有关规定及时向董事会报告经营
指标落实情况。
    第十六条     经营业绩考核指标调整
    考核指标一旦下达，原则上不得调整。因客观原因，如
外部环境（重大自然灾害、重大政策调整、重大改革调整、
资产重组等不可抗力因素）造成考核期间实际经营状况与期
初预计情况出现较大差异，或经理层成员岗位职责分工发生
重大变化时，经董事会根据实际情况审定后对考核指标进行
调整。
    第十七条     经营业绩考核实施
    （一）考核周期结束后，董事会薪酬与考核委员会组织
考核工作，按照财务报表及实际经营数据，形成考核成绩并
报董事会审核。涉及到考核结果的经营数据以经过审计的财
务报表数据为准。如出现作假、虚报、瞒报考核数据，一经

                            7
发现，考核结果无效并追究相关责任主体责任。
    （二）董事会授权代表将审核后的考核情况与各经理层
成员沟通，经理层成员对考核情况有不同意见的，可及时向
董事会反映或进行申诉，董事会薪酬与考核委员会组织开展
情况核实与调查分析，并将调查资料上报董事会。经公司董
事会审议后将处理结果反馈经理层成员。
    （三）经公司董事会审议批准后的考核结果交由公司相
关部门兑现结果应用。
                第五章   考核等级评定
    第十八条   经营业绩考核定量评价结果
    （一）年度经营业绩考核评价
    按照经理层成员签订的年度经营业绩目标责任书所列
考核指标项目，根据完成情况，综合各项指标分值和权重分
配进行计分，所得分数即为当年的经营业绩考核定量评价结
果。一般采用百分制。
    （二）任期经营业绩考核评价
    按照经理层成员签订的任期经营业绩目标责任书所列
考核指标项目，根据完成情况，综合任期各项考核指标得分
及任期内年度岗位绩效考核平均得分和权重分配进行计分，
所得分数即为聘期的经营业绩考核定量评价结果。一般采用
百分制。
    第十九条   经营业绩考核定性评价结果

                          8
    按照经理层成员年度与任期经营业绩考核分数，将考核
定性结果分为 A（优秀）、B（良好)、C（合格）、和 D（不合
格）四个等级。具体规则如下：
      经理层成员年度/任期经营业绩考核评价等级
         考核等级                     年度或任期考核得分
          A 优秀                     95 分（含）以上
          B 良好                  85 分（含）以上 95 以下
          C 合格                 80 分（含）以上 85 分以下
         D 不合格                       80 分以下
    A 级、B 级根据任期考核得分排名，结合年度岗位绩效
考核结果综合确定，原则上不超过 80%。任期考核目标有一
项未完成的，不得进入 A 级；任期考核目标有两项未完成的，
不得进入 B 级；任期考核目标均未完成的，直接定为 D 级。
                   第六章   考核结果运用
    第二十条   经理层成员的经营业绩考核评价结果作为
薪酬发放、岗位聘任及退出的依据。
    （一）薪酬发放
    根据公司高级管理人员年薪制实行办法，公司高级管理
人员年薪由基本年薪和效益年薪组成。基本年薪，根据管理
职责、责任与风险大小及上年度公司员工平均工资水平等因
素确定，考核基数为公司董事会确定的年度净利润预算。效
益年薪，由董事会薪酬与考核委员会负责考核，根据审计后

                             9
的企业净利润确定。各高级管理人员的效益年薪标准授权董
事会薪酬与考核委员会根据其所分管的业务系统所实现的
安全目标、财务绩效目标、德能勤绩进行综合业绩评估确定，
效益年薪不得超过基本年薪的 2 倍。
    （二）岗位聘任
    经理层成员任期经营业绩考核评价为 C 级（合格）及以
上的，可与经理层成员续签聘任协议。
    （三）岗位解聘
    公司经理层成员出现以下情况之一的，经党组织研究认
定为不胜任或不适宜担任现职的，予以解聘：
    1.年度经营业绩考核结果未达到完成底线（百分制低于
70 分）。
    2.年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（完成率
低于 70%）的。
                     第七章    附则
    第二十一条   本办法由公司董事会负责解释。
    第二十二条   本办法经公司董事会审议批准后实施。




                          10