申通快递股份有限公司
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2020年度董事会工作报告
2020 年，申通快递股份有限公司（以下简称“公司”）董事会依照《公司法》、《证券法》、
《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司规范运作指引》、《公司章程》
及《董事会议事规则》等有关法律法规及公司相关制度的规定，严格依法履行董事会的职责，本
着对全体股东负责的态度，恪尽职守、积极有效地行使职权，认真贯彻落实股东大会的各项决议，
勤勉尽责地开展董事会各项工作，切实维护公司和全体股东的合法权益，保障了公司的良好运作
和可持续发展。现将公司董事会 2020 年度的主要工作情况报告如下：
一、2020 年度经营情况回顾
2020 年，申通快递在国家及行业主管部门的领导下，根据《邮政业发展“十三五”规划》、
《申通快递五年发展战略规划》的总体安排和要求，以“用心成就你我”的服务理念，以“团结、
务实、开拓、创新”的企业精神，以 2020 年重点工作计划为重心，充分借助公司与阿里、菜鸟业
务体系的合作，优化产品体系，聚焦业务发展；朝着“数智运营”的目标，强化中转运营，提升
产能建设；主动融合多种末端业务单元，丰富末端形态，助力末端配送；深入促进技术与数据的
链接，让技术和数据更好地为公司的经营决策、运营管理、业务发展、成本控制、市场策略、风
险管控提供服务和支撑；继续保持申通云仓布局和业务经营的良好势头，深度连接“云”和“人 ”。
2020 年，在全体员工的共同努力下，公司完成了全年的基础设施建设目标，阶段性弥补了产
能上的短板，取得了一定的经营成果。其中，公司全年完成业务量约 88.17 亿件，同比增长 19.62%,
市场占有率 10.58%。公司实现营业收入 2,156,605.47 万元，较去年同期降低 6.60%；实现利润总
额 10,460.47 万元，较去年同期降低 94.30%；实现归属于上市公司股东的净利润 3,632.73 万元，
较去年同期降低 97.42%。
（一）持续推进基础设施建设，打造稳定的运营平台
1、中转直营化
2020 年，公司继续落实中转布局“一盘棋”战略的重要举措，推进重点城市转运中心直营化
的重要进程，期间收购了济南、重庆、西安转运中心中转业务资产组，进一步加强了转运中心的
标准化建设、标准化运营及精细化管理，加大转运中心的科技投入，全面提升转运中心的分拣时
效，不断构筑公司强大而高效的中转运输网络体系。截止报告期末，全网共有转运中心 68 个，其
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中东北 5 个、华北 6 个、华东 27 个、华南 9 个、华中 10 个、西北 5 个、西南 6 个；自营转运中
心 64 个，自营率约为 94.12%。
2、智能设备投放
随着近两年公司转运中心直营化进程的加快，公司加大了运营平台基础设施建设力度和速度，
持续推进运营平台能力的建设和完善，着力打造智慧物流运营处理中心。其中，硬件是基础，科
技是核心，公司全面进行老旧设备的更新换代，向智能化、自动化转变，用技术弥补场地产能不
足，用效能解决分拨压力问题。截止本报告期末，公司累计拥有自动化分拣设备 206 套，其中自
动化交叉带分拣设备 130 套，较 2019 年新增 40 套；摆臂设备现有 76 套，较 2019 年新增 21 套。
3、链路运能优化
报告期末，公司全网自营的干线运输车辆约 3,500 辆，其中牵引车约 2,230 余辆，大车占比
提升至 64.29%。除此之外，截止报告期末，全网加盟商拥有运输车辆数为 29,150 余辆，同比增
加 6.08%。公司继续优化进港、出港路由标准体系，累计开通干线运输线路约 2,400 条，其中干
线运输采用集约化运输模式，最大化的降低运输成本，让利给末端网点。
2020 年度，公司完成快递业务量合计 8,974,613.20 吨，其中，汽车运输方式完成业务量
8,877,674.41 吨，占总业务量的 98.92%；航空运输方式完成业务量 96,938.79 吨，占总业务量的
1.08%。
（二）数智与创新齐驱，夯实智慧运营平台
2019 年，申通快递率先进入云智能时代，公司因此具备了大数据服务能力和数智化管理能力。
2020 年，公司的数智化战略进一步升级，在公司信息技术团队的攻关下，围绕“提供精益生产、
弹性调度、高效决策的产品能力”目标，公司开发了涉及网点、客户、中心以及财务等多系列的
管家产品，阶段性地实现了数据化运营与技术赋能驱动业务发展的目标，建立了数据化决策体系，
有效地控制了各项成本。
1、网点管家，赋能网点经营数字化转型
公司为提高网点数字化程度，保障末端网络的稳定性，公司在 2020 年初推出可以为网点提供
数字经营决策指导的“网点管家”系统，系统通过各类数据和指标的线上化，让总部实时掌握网
点的有效信息，为提高网点的服务质量和网点生命周期管理提供数据支撑，总部相关部门可以向
网点输出个性化的经营决策意见；同时网点管家的结算模块与总部结算系统实现数据拉通并为网
点负责人提供可视化经营报表，为经营降本提供数据支撑，让网点经营更透明、更简单。公司还
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通过末端超区管控以及喵站的建设，有效提高网点的末端派送能力，降低网点派件成本。
2、一站式商家系统服务，助力业务拓展
“申无忧”一站式系统服务是融合云计算、大数据分析、履约监控等多项贴合业务场景需求
打造，为总部、网点及其客户提供多维度的定制化系统功能集群。商家通过官网平台就能完成从
合作申请到签约的商务全链路工作以及享受申无忧 PC、移动端为之提供的电子面单管理、收寄件
管理、店铺管理等特色服务，申无忧目前已打通多个电商、自媒体平台，商家可以完成多个平台
订单的一站式快速发货。总部和网点通过“客户管家”进行商家订单的运输全链路监控以及异常
预警、消息提醒（主动），降低因物流产生的客户投诉、对异常快递一键生成工单；售后团队可
以快速介入处理，为商家和商家的客户提供高质量服务；一站式商家系统服务可以及时有效的进
行客户关系维系和业务拓展，以此提升公司品牌影响力和市场占有率。
3、前沿数据技术，提升智能设备产能
公司在持续加大转运中心智能设备投入的同时，基于云端一体化架构,沉淀出标准化的设备接
入协议并借助先进的 IOT 数据通道实现了日均数千万级的实操数据采集和流转，通过云上的
MaxCompute 大数据平台产出设备的整机效率、供包台效率、格口落格效率等多时间尺度和多业务
维度的指标数据，结合产能规划、培训考核与反馈形成产品闭环，持续推进转运中心的实操、设
备电控的优化；整套架构兼具高扩展性和高可用性，为中心设备精细化运营提供了较为完善的解
决方案。
4、财资数智化经营，加速精细化管理
作为公司数字化经营解决方案平台，“财务管家”借助云原生架构、大数据、AI 算法等先进
技术，打通网点、省区、总部结算以及政策全链路流程。目前 90%以上的科目计费周期控制在 T+3
内，97%以上的人工结算完成了结算线上化并通过账单中心透传，账目清晰可查并从 0 到 1 构建了
线上税务系统，提高了开票流程规范性和合规性，加速公司的数字化运营转型升级。
此外，还构建了一套事前管控、事中监测、事后处置的风控平台，从经营视角打通经营与运
营要素，构建精细化成本损益模型，支撑公司逆向业务管控；目前在面单、逃重、刷单、运输这
四个核心场景进行风险识别和管控，还在招采业务场景植入企业风险管控能力，管控供应商准入、
项目招标、供应商履约风险实现全流程风险覆盖。
（三）赋能末端网点，提升派送时效与服务质量
1、优化末端网点，提升网络经营活力
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网络是公司的根基，网点稳、公司稳，网点强、公司强，公司过去靠网点取胜，未来仍然靠
网点获胜。2020 年，公司继续推进网点优化工作，做到网点与总部发展同步，政令能够在网点畅
通。公司将坚持“中转直营、网点加盟”的管理模式，形成统一的管理。针对部分政令不通畅、
考核不达标且经总部多次指导培训未出现明显好转的网点，总部已采取相关措施进行必要的调整，
有序推动末端网点的经营体制改革，化解网点经营管理风险，通过进一步减少加盟环节，推行末
端扁平化管理，以保持网络的高度稳定，通过实现中转、网点“一盘棋”，进一步提高公司的核
心竞争力。
2020 年，全网新发展独立网点 818 个，现全网共有独立网点数量达 4,340 余个，同比增长
23.21%；截止 2020 年 12 月，公司全国四级行政单位（街道、乡镇、团场等）覆盖率达到 87.00%，
较 2019 年同期增长 14.00%。从目前公司的产能、服务质量及网点经营管理能力等多方面来看，
末端网点的经营活力相比以往得到显著提升。
2、扩大二派总体覆盖范围，丰富末端派送渠道
为进一步提升快递的派送时效，公司研究部署扩大末端二派总体覆盖范围，通过二派政策的
实施，推动了末端快递的及时流转，减少了不必要的到件积压，提升了快递的签收时效，改善了
公司的服务质量。同时，在派送过程中，公司业务人员会根据客户要求及实际情况进行多元化的
“最后一公里”派送，比如送货上门、智能快递柜自提、合作便利店代收等多种末端方式；截止
2020 年 12 月，二派网点货量占比为 77.93%，较 2019 年提升了 0.86%。
3、完善网点准入，兼顾运营管理与业务赋能
（1）加盟商准入
加盟商应认可申通企业文化，有一定的经济基础管理能力和经营能力，具备快递相关行业从
业经历者优先考虑；具备合法有效的独立法人营业执照，注册资金不低于 50 万；具备快递行业经
营许可资质；办理企业对公账户，满足税务登记、开票等要求；具备快递业务经营需要的从业人
员、办公设备、场地、车辆等软硬件设施，支持快递运输、派送、网点日常运作；网点的场地、
车辆形象必须符合总公司 VI 标准要求。
经省区、网络管理部审核后，确认满足开设条件的，由总部网络管理部代表总部与加盟商签
订《申通快递特许经营合同》，颁发《申通商标授权书》。
在签订《申通快递特许经营合同》时，加盟商必须向总公司交纳相关网络建设费、风险押金；
签约后加盟人即为申通网络成员，在规定日期内开业，受《申通快递特许经营合同》条款约束，
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按照总部要求经营快递业务。
（2）运营管理
根据总部网络管理部要求，网点应在总部授权区域开展业务，不断加大硬件、软件投入，不
断提升自身服务能力和水平，保障服务质量和时效；根据总部运营部关于快递安全、违禁品、打
包规范、专用封箱带等要求进行操作；根据总部财务部要求，按时与总部结算费用，并及时开具
对应发票；根据总部物料部要求，规范购置物料，严禁私自印刷、向其他网点购买或者向其他网
点出售物料；根据总部企划部要求，统一服务形象等。
网点经营期间，若不满足加盟经营要求，总部有权要求其停业整改，如限期内整体仍然不符
合要求的，总部有权单方解除合同，保证金不予退回，对总部造成损失的，该损失由网点承担，
解除合同的通知在到达网点时生效。
报告期末，申通快递服务网络管理的快递员总数超 13.4 万人。
（3）赋能建设
2020 年，申通快递重点打造末端业务能力体系，总部与省区强强协同和联动，通过省区种子
讲师建设，实现从加盟商老板到网点各职能专业队伍的全面提升。一方面针对加盟商老板统筹开
展培训和赋能，围绕网点业务痛点和经营难点，协同总部业务部门开发系列专题课程，提升网点
管理能力和经营能力，并全国范围分省区开展培训；另一方面联动总部业务部门打造网点各职能
条线专业班课程，赋能省区种子讲师，并推动省区种子讲师定期针对网点各专业条线人员（财务、
质量、客服、市场、系统）开展落地培训。
星火计划-新网点赋能三板斧：围绕新加盟网点经营痛点和管理难点，协同总部业务部门开发
系列专题课程，提升网点管理能力和经营能力，并全国范围分省区开展培训，2020 年全国累计开
展 10 场，培训 1192 位加盟网点老板，平均满意度 9.7。
燎原计划-优秀网点直播分享：为了给申通所有网点打造一个相互学习、相互交流的平台，打
造了“燎原计划-优秀网点直播分享”项目，围绕“新业务模式、运营操作模式、经营管理理念及
模式，及优秀管理实操经验”，邀请优秀网点老板进行钉钉群直播分享，现场传授优秀经验，2020
年共邀请了 16 位优秀网点老板，开展了 8 期钉钉群直播分享，获得广大网点的关注和好评。
省区业务线专业班：为了提升网点各职能专业人员能力，2020 年以省区种子讲师为抓手，以
总部专业课程为内容，对 130 位省区种子讲师进行了赋能和认证，并推动省区种子讲师定期针对
网点各专业条线人员（财务、质量、客服、市场、系统）开展落地培训。
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4、公司销售前十名加盟商情况
（1）2020 年前十名加盟商情况
序号 客户名 发件量（票） 快递服务业务量（票） 员工数量（人）
1 客户 1 777,847,442.00 46,255,179.00 2,170
2 客户 2 165,449,283.00 204,819,649.00 3,698
3 客户 3 193,373,863.00 39,112,064.00 1,544
4 客户 4 94,154,213.00 109,887,833.00 2,163
5 客户 5 85,227,459.00 48,100,923.00 1,170
6 客户 6 71,478,228.00 61,209,418.00 1,315
7 客户 7 67,191,143.00 19,746,898.00 680
8 客户 8 82,234,204.00 11,761,093.00 550
9 客户 9 43,022,281.00 33,609,850.00 973
10 客户 10 49,781,180.00 18,356,158.00 480
（2）2019 年前十名加盟商情况
序号 客户名 发件量（票） 快递服务业务量（票） 员工数量（人）
1 客户 1 935,640,506.00 557,950,736.00 10,531
2 客户 2 421,034,185.00 82,311,116.00 3,397
3 客户 3 295,203,177.00 198,908,839.00 3,361
4 客户 4 164,370,442.00 27,762,483.00 1,742
5 客户 5 109,243,013.00 81,122,823.00 1,346
6 客户 6 75,633,827.00 52,225,034.00 1,474
7 客户 7 67,251,709.00 84,605,581.00 1,219
8 客户 8 63,863,119.00 40,525,860.00 1,557
9 客户 9 52,509,222.00 99,425,583.00 620
10 客户 10 42,427,962.00 89,281,600.00 1,222
注：前十大加盟商的业务数据统计口径为按照同一实际控制人控制的加盟网点公司合并统计。
（四）优化客服系统建设，提升客户服务水平
2020 年，申通不断加强全网客服体系优化建设，推进总部、省公司、转运中心客服标准化管
理，深化贯彻公司 “提质”、“增效”服务方针，以提升申通品牌服务质量为核心，全面优化客
服监管体系建设。同时，聚焦业务重点、实现技术变革、落实网络客服精细化管理，从商家及消
费者实际服务需求出发，释放服务潜能，实现质量的全面提升。
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1、全网质控客服精细化管理
在全网省区质控客服管理体系背景下，总部客服职能已下放至省区进行处理，2020 年，公司
加强客服人员及服务质量数据监测、管控，梳理省公司人员职能机制与工作流程，关注人效，通
过优化人员配置，为客户提供高效、高品质服务。
2、优化智能客服机器人服务
2020 年，申通在原有 AI 智能客服机器人基础上，对机器人服务进行优化升级，实现客户需
求不分时段受理，工单实现一键直达，流程的简化、话术的更新使服务便捷性、自动化受理能力
提升，更好的保障了客户的服务需求的满足。
3、上线延误件智能仲裁系统
2020 年，申通上线延误件智能仲裁系统，智能抓取全网延误快递，前置自动化主动识别并跟
进服务，改变了原有通过人工跟单投诉模式，全面监督网络全链路时效，提升网络公平性的同时，
也极大降低网络发生延误的可能性，保障快递能够在时效范围内送达客户的手中，提高客户满意
度。
4、更新客户服务标准规则
2020 年，因疫情影响及服务质量处理流程与环节的同步调整，公司基于快递服务国家标准条
例，不断完善、修订《快递服务管理条例》，制定《电话客服操作标准》等客户服务标准规则，
遵循公平公正守信的原则，为全网客服人员日常处理提供标准化客服参照，为解决网络投诉纠纷
提供明确依据，用规范化服务切实保障客户利益。
5、开展全网客服业务培训
2020 年，申通开展全网各类型培训 232 场次，受训人员达 22 万人次。从业务模块拆分讲解、
明星大咖榜样经验分享到业务员、客服情景短视频录播，公司紧跟新媒体时代潮流，在疫情环境
下拓展新培训模式，拓宽服务受众，加大培训覆盖面，致力于打造标准化、高素质、高水平客户
服务团队，为提高客户服务体验，解决客户实际问题提供保障。
（五）多元化产品融合发展，提升综合服务能力
1、国际业务产品
在国际业务产品方面，目前公司主要有国际小包、国际邮政包裹、海外仓等业务，累计开拓
了超过 103 个海外网点，国际业务服务地区已经覆盖美国、澳大利亚、俄罗斯、英国、日本、韩
国等 45 个国家和地区。目前，申通国际已经在美国、澳大利亚、意大利、英国、日本、韩国拥有
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海外仓配服务能力，拥有大型的仓配转运中心，包括英国伯明翰仓配转运中心、美国纽约仓配分
拨中心、美国洛杉矶仓配分拨中心，配合国内华南、华东国际分拨中心将包裹转运全球，全球仓
储面积超过 20 万平方米。公司开发的国际下单小程序“申通国际快递”上线，支持已开通海外网
络国家网点区域客户在线下单，全链路轨迹一单到底，并与 17TRACK 深入合作，将高质量的国际
物流信息传递给用户，实现信息的高效互联。2020 年公司力求打造价格优惠、时效稳定的专线产
品，拥有中东专线、日本专线、韩国专线、台湾专线、香港专线及澳门专线、北欧、美国、马来
西亚专线等 20 条专线。
2020 年着重打造中欧 30 国专线，专线整合首公里揽收、国际空运、海外清关及欧洲 30 国本
土派送资源，将货物在国内集中分拣，空运海外清关，由申通欧洲分拨中心中转完成欧洲 30 国的
本地派送。2020 年 5 月 1 日申通国际中欧国际货运包机正式从上海浦东机场起飞，5 月 2 日开通
昆明至印度定期航线，5 月 10 日申通国际中尼货运包机首航，包机开通更好的提升了国际航空运
输能力，维护国际寄递包裹供应链的稳定。
2020 年 6 月 29 日，申通国际总部项目奠基仪式在桐庐举行。项目建成后作为申通快递未来
全球化业务重要战略运营中心，这是申通国际整合与配置优质资源、实施全球化战略的重要载体，
将有力支撑申通国际未来发展目标的实现，并引领申通国际进入大规划、大布局、大整合的快速
发展阶段，具有里程碑意义。
2020 年 11 月 4 日，申通国际华东转运中心正式挂牌运营成立，申通国际努力打造为跨境电
商平台提供从首公里揽收、分拣、干线、清关及目的国派送“一站式”跨境供应链解决方案，目
前已经合作的全球主要的跨境电商平台有 ebay、Wish、AE、Lazada、Amazon 等。
未来申通快递将加快全球快递网络搭建速度，按照公司的战略部署，积极发展全球干线分拨
运营体系，结网成型后将重心转向运营，并整合各项资源、备战未来。
2、仓储业务产品
公司致力于成为专业的第三方仓储物流供应链服务商，专注为电子商务行业提供仓储、包装
及配送管理一站式服务。目前，公司仓储业务的主要服务对象为电子商务经营中有仓储、加工、
配送需求的商家，其中包含但不限于电子商务中平台类企业、平台内运营商家、及独立 B2C 企业
等。公司于 2017 年 12 月收购上海申通易物流有限公司（以下简称“易物流”）并对其增资，其
主营业务为依托申通快递的物流网络为客户提供仓配一体化解决方案，持续为客户提供标准化及
个性化的服务。公司按照枢纽自建、网点加盟、第三方合作的模式，快速进行复制，建成以中心
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仓为支点，中小仓相结合的仓配网。2020 年，公司持续加大对仓配业务的投入，年度基本实现了
数据化运营，主要体现在：
（1）线上化管理：经营、运营指标逻辑整理，数据视角、展现维度及展现形式确认，看板验
收，问题协调处理；
（2）数据沉淀：将云仓规模、效能、质量、客服各项关键指标月度完成值汇总备案供查；
（3）新报表开发：每日效能日报改版，每日库存日报开发，每周营销周报开发；
（4）大促播报：对云仓-单量实时播报，对总部-云仓单量、质量及客服等指标日报。在实现
了数据化运营后，2020 年下半年，金华仓、广州仓持续 5 个月，菜鸟项目 KPI 得分均为 100 分；
持续 5 个月每月获得菜鸟 KPI 奖励。同时，注重人才培养，通过半个月的课程化系统学习，和为
期三到六个月的一线实操，为仓配业务培育了一批高学历，能吃苦的后备力量；业务领域为甲方
提供更专业化的服务，针对不同的客户群体为其提供专业化的仓储配送服务。
二、2020 年度董事会工作情况
（一）董事会会议召开情况
报告期内，公司董事会严格按照相关法律法规和《公司章程》等有关规定，召集、召开董事
会会议，对公司各类重大事项进行审议和决策。全年共召开 6 次董事会会议，具体情况如下：
会议时间 会议名称 审议事项 表决结果
第四届董事会
2020-02-26 1.《关于收购转运中心中转业务资产组的议案》 全票通过
第三十四次会议
1.《公司 2019 年年度报告及年度报告摘要》
2.《公司 2019 年度董事会工作报告》
3.《公司 2019 年度总经理工作报告》
4.《公司 2019 年度财务决算报告》
5.《公司 2019 年度内部控制评价报告》
6.《公司 2019 年度社会责任报告》
第四届董事会 7.《关于公司 2019 年度利润分配的议案》
2020-04-29 全票通过
第三十五次会议 8.《关于 2019 年度募集资金实际存放与使用情况的专项报
告》
9.《关于续聘公司 2020 年度审计机构的议案》
10.《关于 2020 年高级管理人员薪酬的议案》
11.《关于聘任公司副总经理的议案》
12.《公司 2020 年第一季度报告全文及正文》
13.《关于召开 2019 年度股东大会的议案》
1.《关于会计政策变更的议案》
第四届董事会 2.《2020 年半年度报告全文及其摘要》
2020-08-27 全票通过
第三十六次会议 3.《关于 2020 年半年度募集资金存放与使用情况的专项报
告》
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4.《关于回购公司股份的议案》
5.《关于修订<公司章程>的议案》
6.《关于公司对外担保的议案》
7.《关于召开 2020 年第一次临时股东大会的议案》
第四届董事会
2020-09-10 1.《关于收购转运中心中转业务资产组的议案》 全票通过
第三十七次会议
第四届董事会
2020-10-30 1.《公司 2020 年第三季度报告全文》 全票通过
第三十八次会议
第四届董事会
2020-12-4 1.《关于指定高级管理人员代行董事会秘书职责的公告》 全票通过
第三十九次会议
（二）独立董事履职情况
报告期内，公司独立董事均严格遵守法律法规以及《公司章程》等相关规定，勤勉尽责地履
行职责，依法出具独立意见，积极维护公司和全体股东的合法权益。
公司独立董事向董事会提交了《2020 年度独立董事述职报告》，并将在公司 2020 年度股东
大会上进行述职。
（三）董事会各专门委员会履职情况
2020 年度，公司董事会战略委员会、审计委员会、提名委员会以及薪酬与考核委员会均按照
各自的工作细则来开展工作。同时，各委员认真履行职责，充分行使权利，确保公司规范有序运
作。
（四）董事会对股东大会决议执行情况
报告期内，公司共召开了 1 次年度股东大会和 1 次临时股东大会，公司董事会根据《公司
法》、《证券法》等有关法律法规和《公司章程》的要求，严格按照股东大会的决议和授权，认
真执行了股东大会通过的各项决议。
三、公司未来发展的展望
根据公司未来发展战略规划（2017-2021），在未来的战略实施上，公司将始终以客户价值为
使命，坚持以服务为引领，围绕申通品牌建设的核心，着力营造产品生态、聚焦末端网点、加大
中转布局、协调市场联动等战略，站在新起点，开启新征程，树立新标杆，创造新高度。
（一）实施品牌价值提升战略
申通快递品牌是公司的无形资产，在未来的发展方向上，公司将致力于品牌定位、品牌规划、
品牌形象、品牌扩张等方面的研究，秉承“用心成就你我”的服务宗旨，加大投入，创新管理，
吸纳人才，全网协同、上下同欲、挑战自我，力争在业务规模、服务品质、企业形象、经营业绩、
申通快递股份有限公司
运营能力五个方面实现全方位的超越发展，持续扩大申通快递品牌的知名度。
（二）实施产品生态营造战略
组建申通快递多元化业务板块，围绕公司五年发展战略总目标，以快递为基础，打通上下游，
拓展产业链，画大同心圆，构建生态圈，把企业发展成为集团制管理下的申通快递、申通国际、
申通金融、申通数据、申通供应链等业务板块。通过多元化业务发展的变革和创新，促进公司由
单一的快递服务商向国际化综合性物流服务集团企业转型。
（三）实施聚焦网络末端战略
关于快递网络末端战略，公司首先将拓宽末端网络覆盖面，将末端网络向西、向下快速发展，
深耕细作农村市场，争取做到网络覆盖无盲区；其次，推进末端管理水平，将管理触角垂直到末
端进行；再次，公司将建立一套科学、公平、公正、公开、符合实际的末端规范治理体系，采用
信息、技术、数据等方式实施对末端的规范管控；最后，公司在网络末端管理上，将探索末端发
展新路径，进一步优化末端管理。
（四）实施中转布局“一盘棋”战略
按照公司发展规划的总体目标，对全网的中转统一进行布局。具体表现为：
1、大中转小集散布局。明确未来的中转布局采用大中转、小集散模式，在管理上大中转实行
总部直营，小集散实行网点自主。
2、枢纽功能分级管理。建立枢纽等级对接机制，特级枢纽负责一个区域与全国的对接，一级
枢纽负责一个省份与全国的对接，二级枢纽负责几个地级城市与全国的对接。
3、三级枢纽统一布局。根据发展战略目标和地域环境的差异，统筹兼顾时效与成本，在全网
统一进行布局，逐步推进大中转建设，5年内，拟在东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北
形成7个特级枢纽、30个一级枢纽、若干个二级枢纽的大中转格局。航空运输在重点线路实行包板、
包仓，最终实现全货机运输。
4、吞吐能力超前规划。通过购置、租赁、合作等形式，在全国分期建设，达到场地面积5000-6000
亩，干线、支线、市内运输线路万条以上，特级、一级、部分二级枢纽分拣自动化，到2021年实
现满足常态约4200万件/天快递的吞吐能力。
5、场地建设科学设计。招聘、培养、引进场地建设技术性人才，加强与外部科研院所、学校、
设备制造商的合作，对场地建设进行科学设计、选址。所有大中转要满足大型卡车的进出，满足
未来信息化、自动化的发展，满足未来业务量的增长，实现场地运行效率、效益最大化。
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6、集约运输降低成本。建立一套完整的进港、出港路由标准体系，用于指导和管理全网的中
转路由，实现中转、路由“一盘棋”的总体目标。干线运输全部采用集约化模式，最大化的降低
运输成本，让利给末端网点。推进运营成本管控“全网一体化”，统一规划、统一调控、统一管
理，统筹兼顾好总部、转运中心、网点三者间的关系。
（五）实施市场体系联动战略
1、业务市场同步增长。坚持以客户价值为导向，以提高服务质量和效益为中心，更加注重创
新驱动、优化结构、补齐短板、联动融合，为客户创造更多价值。明确未来五年市场发展的定位：
转型过渡阶段保增长，克难攻坚阶段稳增长，达成升级阶段快增长，实现业务量和市场份额的同
步增长。
2、多种业务共融发展。以快递业务为基础，逐步拓展国际、金融、数据和供应链等业务，致
力于发展金融、数据工作，大力推进供应链板块的冷链、仓储、电商、供应链解决方案的发展，
把金融、数据、供应链业务打造成具有相当规模的业务板块，与快递主业互联互通、共融发展。
（六）实施新技术提效战略
1、信息平台自主化。以“互联网+”为方向，围绕申通快递生态圈的目标，搭建申通自主的
信息平台，提升信息处理速度和安全性管理。打造申通科技供应链，运用大数据资源，更好地了
解客户、走进客户的内心，为客户提供更好的体验。搭建具有设计、研发、实施与管理的技术能
力平台，实现快递物流信息的独立自主化。
2、物流装备自动化。在大型转运中心投资自动化分拣、自动化扫描、自动化称重、自动化计
泡，实现库内操作“无人化”，在前端推广普及自动化分拣，在装卸货格口全部安装伸缩机，在
仓储库房推行AGV自动引导车、堆垛机、RGV穿梭车。
3、行业发展绿色化。推广环保应用，促进快递包装的减量化、绿色化和再利用，开发设计应
用新型包装、简约包装，大力推广使用电子面单，广泛使用环保包装袋，努力减少塑料胶带使用
量，加强包装废弃物的回收处置管理，建立健全快递包装回收体系。推动节能减排，干线运输统
筹运用多种运输方式，促进结构性减排。中转运输和末端配送环节，大力推广使用新能源车辆，
推广应用节水、节电、节约材料等技术工艺和产品装备。
（七）实施国际化推进战略
1、发展国际快递网络。推动企业走出国门参与竞争，重点推进经济总量排名靠前国家的网络
布局，在重点国家已覆盖70余个城市的国际网络基础上，短期目标是实现发达国家及其重点城市
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网络的全覆盖，加快“一带一路”沿线国家服务网络的布局，逐步发展成为具有全球覆盖能力的
国际快递网络。
2、开发国际快递产品。围绕国际快递、国际小包、海外仓储、供应链四条业务主线，专注于
为跨境电商提供跨境空、海、陆运输，进出口清关、仓配管理、供应链金融、软件支持等产品服
务，并提供具有一定竞争力的一站式物流供应链服务产品。
3、进入国际快递商圈。与国际四大快递或者区域性优势快递企业建立合作，进入国际物流商
圈；与跨境电商建立合作，进入跨境电商商圈；与全球500强建立合作，进入跨境企业商圈。
4、实现国际业务增长。致力于国际网络的发展、国际口岸的建设、国际产品的开发及全球性
的合作，实现国际快递业务的快速发展。
四、公司下年度经营计划
2021年，公司聚焦“四个坚持”策略——坚持科技为本、运营降本、品质稳定以及业务创新，
借助先进的数智化能力全方面优化公司产品体系，提升产能建设、实现运营降本增效以及改善时
效和服务质量，建立公司在行业内具有品质稳定且运营高效的服务优势。
（一）紧跟商流发展，聚焦业务合作
2021年，公司将优化申通的现有产品体系，精准定位客户目标，提高传统快递领域的服务能
力，通过时效的改善和服务质量的提升，进一步夯实公司在传统快递业务领域的核心竞争力。同
时，公司还将结合自身的服务能力及网络优势，充分借助与阿里及菜鸟网络业务体系的合作，孵
化相关新兴业务板块，如菜鸟裹裹时效产品、C2M、社区团购、4PL等相关业务领域，不断扩大公
司业务规模，提升公司产品综合竞争力；加强与电商平台及新兴商流业务场景的合作，建立商流
端长效稳定的合作关系，推动公司业务发展与市场规模稳步提升。
（二）加强基础建设，提升全网产能
2021年，公司的产能目标是年底实现日均处理单量4200万单以上，围绕这个目标公司将继续
加强基础设施建设，扩张全网吞吐产能。在土地供应方面，公司将通过自有拿地建设与定制化租
赁方式相结合，解决核心区域的土地资源问题；在场地建设上，公司将通过场地新建、改扩建、
场地搬迁及部分裁撤等方式拓展转运中心产能承载能力，并充分考虑地区新业务场景的叠加，做
好智慧物流中心规划与建设；在分拣设备上，公司将继续加大行业领先的自动化分拣设备投入，
提升分拣操作的效能；在干线运输上，公司将部分撤换老旧车辆，加码采购高运力甩挂型车辆，
提升全网干线运力水平。
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（三）精益运营管理，推动降本增效
2021年，公司将全面推行和落实精细化管理，其中在财务预算上，公司通过前期预算、资源
配置、滚动调整、后期复盘形成成本资源控制闭环；在业务运营上，重点聚焦在“网络、中心、
运输”三大板块，通过优化网络布局规划及路由规划降低快递中转次数，缩短全链路时效水平；
提升分拣设备效能，调整转运中心用工模式，降低中心分拣成本；合力配置运力资源，进一步优
化挂车结构，提高车辆资源利用率，提升干线运输车辆装载率等方式推动运营降本增效。在政策
优化上，2021年公司的网络政策将施行“3+X”模式，即通过政策结构化，将“面单返利、中转收
费、派费结构”3个主要政策结构及规则固定，推出活动政策包定义为“x”，结合市场实际情况，
灵活推出适合当地情况的“X”政策，从而进一步提升政策ROI水平，并结合质量提升结果适度回
收政策，推动政策精准落地并生效。
（四）丰富末端形态，赋能末端网点
末端网点承载着公司快递日常的揽收及派送服务，其服务能力和稳定性也同时关系到公司和
广大消费者的利益，特别是随着快递行业的蓬勃发展，公司的市场规模在日益壮大，末端网点的
日处理量也在逐步增长。公司为了提升末端网点派送效率，赋能末端网点经营，主动融合多种末
端业务场景，主动融合快递柜、驿站、社区网格服务等多种末端业务形式，主动融合软件、设备、
地图、结算、移动、5G、AIOT、大数据、算力等多种末端技术，通过赋能让申通的末端更有弹性、
活力、独立，从而迎接更多的变化，创造末端运营新格局和新生态。
（五）巩固技术实力，赋能业务突破
2021年，公司将结合行业领先的数字化解决方案能力和IoT软硬一体化能力，升级涉及网点、
客户、中心以及财务等多系列的管家产品，同时面向数字场站、产能协同以及政策调控等场景建
立完善且流畅的技术产品矩阵。下一步，公司将以运营策略为导向，通过借助阿里/菜鸟的技术赋
能，打造新一代快递生态操作系统，旨在依据智能预测的未来业务体量，确定预算期内业务目标,
实现成本、产能视角下营运网络资源可计划、动态可调控，聚焦分层客户服务。
特此公告。
申通快递股份有限公司董事会
2021年4月28日
